En période d’incertitude économique, où la demande chute et devient plus imprévisible, l’industrie du voyage constate une pression bien plus forte sur les prix. Les revenue managers semblent encore suivre trop facilement le principe de baisse des prix pour générer plus de demande, a déclaré Sébastien Kuritke, directeur de la gestion des revenus, Avis Europe.
L’un des développements critiques pour la gestion des revenus (RM) est que le client dispose de meilleures informations. Le client peut comparer rapidement les prix sur l’ensemble des considérations.
RM a réagi en adoptant l'approche du « tarif du jour », mais celle-ci ne saisit que partiellement l'opportunité de revenus. Une certaine forme d’optimisation des taux est également nécessaire pour éviter que les taux ne glissent progressivement vers le taux le plus bas de l’ensemble.
« En période d'incertitude économique, où la demande chute et devient plus imprévisible, nous constatons une pression bien plus forte sur les prix », a déclaré M. Kuritke.
« Les Revenue Managers semblent encore suivre trop facilement le principe de baisse des prix pour générer plus de demande. Autrement, il est difficile d’expliquer pourquoi des réductions de plus de 30 % sont lancées même pendant les périodes de pointe traditionnelles. La plupart des gens semblent oublier, surtout lorsque les plans de revenus sont menacés, que cela nécessiterait à terme une augmentation supplémentaire des volumes de plus de 100 % pour récupérer la perte de prix et maintenir la rentabilité », a ajouté Kuritke, qui doit prendre la parole lors du prochain Revenue, Rendement et tarification pour la conférence Travel Europe 2011, qui se tiendra cette année à Prague (29 et 30 novembre).
« Nous devons accepter qu'il y a des moments où nous ne pouvons tout simplement pas augmenter les volumes, en particulier lorsque la concurrence semble prête à suivre jusqu'à un niveau de prix donné. L'industrie doit traiter avec beaucoup d'attention le levier des prix, facile à utiliser, tout en location de voitures les entreprises atténuent également les risques en ajustant les niveaux de leur flotte, ce qui peut être un facteur de succès crucial », a déclaré Kuritke à Ritesh Gupta d'EyeforTravel.
Kuritke a parlé en détail des pratiques existantes de tarification et de segmentation, de la fixation de prix qui capturent la valeur et d'autres questions pertinentes. Extraits :
Comment pensez-vous que les sociétés de location de voitures doivent examiner leurs pratiques de tarification et de segmentation existantes afin d’obtenir des résultats optimaux ?
KURITKE : La gestion des revenus de location de voitures en Europe en est encore à ses débuts mais est confrontée aux mêmes défis que d'autres secteurs. Même si la capacité est dans une certaine mesure plus flexible, les leviers que nous actionnons sont similaires (tarification, durée des contrôles de location, navettes et ajustements de la taille de la flotte). Dans la location de voitures, l’optimisation des segments est au moins aussi importante que la tarification, en particulier lorsque des segments spécifiques avec des tarifs contractés (et une disponibilité potentiellement garantie) peuvent contribuer beaucoup moins que les segments « flexibles en termes de prix ». Il est essentiel de d'abord comprendre chaque segment et la rentabilité du client, si possible définir une valeur générale à vie du client. Conservez les plus précieux et continuez à améliorer le portefeuille (par exemple, via un programme de fidélité adapté) car en fin de compte, votre mix global d'activités déterminera votre rentabilité.
Même si les systèmes apportent déjà en théorie des solutions au problème, le plus grand défi réside dans une bonne gestion du changement. Les bonnes personnes, processus et systèmes doivent faire partie de la culture d'entreprise qui déclenche des décisions commerciales optimales et qui innove également sur le marché. En fin de compte, c'est toujours l'être humain qui prend les décisions qui, espérons-le, visent une rentabilité plus élevée sous l'égide d'une excellente satisfaction client.
Il est mentionné que la bonne façon de fixer les prix implique de capturer la valeur que les clients accordent à un produit en « pensant comme un client ». Selon vous, quelle est la clé pour fixer des prix qui captent la valeur ?
KURITKE : Le client doit toujours être au centre de notre réflexion en termes de nouveaux produits, services, etc. Généralement, de nombreux clients recherchent toujours le meilleur rapport qualité-prix, mais certains sont prêts à payer un supplément pour des propositions de valeur appropriées (par exemple, le choix d'une voiture). , option diesel, vitesse et commodité pendant le processus de location de voiture).
Idéalement, différentes options de produits avec des prix différentiels basés sur les caractéristiques du client devraient être proposées pour capturer le montant réel que les consommateurs sont prêts à payer. Cependant, cela n’est possible que tant que le marché dans son ensemble n’offre pas de nouveaux produits/innovations « gratuitement ». À moins que le client ne se sente « arnaqué » par le marché, il existe une opportunité clairement gagnant-gagnant. La clé du succès de tout vendeur est une déclaration de valeur qui explique clairement pourquoi les clients devraient effectuer cet achat.
Il est souligné que la clé du développement d'une stratégie de tarification globale consiste à accepter (et à tirer profit) du fait que les besoins de tarification des clients diffèrent de trois manières principales : les plans tarifaires, les préférences de produits et les évaluations des produits. Quelle est votre opinion à ce sujet ?
KURITKE : Le succès d'une stratégie et d'une tactique de tarification dépend de la capacité de chacun à comprendre les besoins, le comportement, l'emplacement et la sensibilité individuelle aux prix des clients. Il va sans dire que la situation actuelle du marché et de la concurrence doit être prise en compte. Il n’est pas facile de trouver le bon équilibre entre un processus de réservation rapide et simple et une offre écrasante composée d’un trop grand nombre de choix, qui offrent cependant de précieuses options de vente incitative. Cela devient encore plus difficile lorsque le produit est perçu comme une marchandise. Les systèmes rigides peuvent encore constituer un facteur limitant, car ils ne sont potentiellement pas en mesure de gérer des offres de produits complexes dans le processus de réservation à la facturation de bout en bout.
Il semble que les consommateurs soient enclins à toujours bénéficier d'offres spéciales, de remises et d'offres spéciales. Mais pensez-vous que les entreprises risquent de tomber dans le piège de travailler avec tout le monde et de bénéficier de réductions partout ? Que recommandez-vous étant donné qu’il existe désormais tant d’options pour les initiatives de vente flash ?
KURITKE : Outre la surcharge d'informations sur les remises à laquelle un client est exposé, je ne crois pas aux fortes remises, car le client est suffisamment intelligent pour découvrir le rapport entre le prix final et le prix global du marché. Plus les acteurs du marché deviennent dynamiques et sophistiqués, plus il est probable que la même offre soit immédiatement adaptée, sans réel avantage pour aucun des acteurs du marché. Cependant, il est important de communiquer au client une proposition de produit ou de service attrayante, mais les offres de prix ne sont pas la seule option. Les sites de comparaison d'aujourd'hui indiquent de toute façon aux clients si l'offre présumée est une bonne affaire ou non. De plus, en fonction de la chaîne de valeur du voyage, d'autres offres peuvent déclencher les décisions des clients. Dans le domaine de la location de voitures, je ne pourrai peut-être pas générer davantage de demande, car les coûts sous-jacents des vols et des hôtels ne soutiennent aucune offre de location de voiture bon marché. Il y a même certains produits pour lesquels je ne suis peut-être pas en mesure de générer une demande supplémentaire à court terme en raison de la nature du produit. (par exemple, 7/9 places).
Bien que les systèmes RM contribuent grandement à identifier les opportunités et à maximiser les revenus, ils ne sont pas capables de faire des prévisions commerciales, et cela reste encore un domaine dans lequel les gestionnaires de revenus doivent s'améliorer. Quel est votre point de vue à ce sujet ?
KURITKE : Tout d’abord, les revenue managers devraient généralement s’efforcer de maximiser les profits plutôt que les revenus et en même temps éviter la perte de parts de marché (au moins à long terme). Si tout le monde suivait cette approche, nous minimiserions la pression sur les prix du marché et les spirales de prix que nous avons vues au cours des derniers mois. Un système n’est aussi bon que si l’être humain fournit la meilleure contribution possible. « Parler au système » nécessite d'excellentes connaissances métier et une expérience intégrée dans un processus de décision interfonctionnel, qui est le facteur clé de succès. Ne comptez pas sur un système lui-même. Pour y parvenir, il y a évidemment un compromis entre les bénéfices attendus et les coûts et efforts impliqués qui peuvent fortement dépendre de la taille de l'entreprise, mais en fin de compte, il ne fait aucun doute que les systèmes calculeront certainement plus efficacement et feront les calculs sont corrects.
Sebastian Kuritke, directeur de la gestion des revenus chez Avis Europe, devrait prendre la parole lors de la prochaine conférence Revenue, Yield & Pricing for Travel Europe 2011, qui se tiendra à Prague (29 et 30 novembre) cette année.
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