Lors du CAPA Airline Leader Summit à Berlin – Airlines in Transition, l'une des sessions les plus tournées vers l'avenir –« Compagnie aérienne 2050 : Au-delà du siège – Construire la compagnie aérienne de demain »— a réuni des dirigeants de haut niveau pour examiner comment les compagnies aériennes doivent évoluer au-delà des modèles traditionnels basés sur le nombre de sièges. Animée par Michael Bell de Korn Ferry, la table ronde a rassemblé des leaders européens et américains, chacun apportant un point de vue unique sur la manière de s'orienter dans un paysage aéronautique de plus en plus complexe.
La discussion s'est largement appuyée sur un livre blanc de Korn Ferry, qui identifiait trois piliers essentiels pour la compagnie aérienne de demain : la gestion de la relation client, la solidité financière et les partenariats stratégiques. Cependant, au fil des échanges, un thème central s'est dégagé : avant de pouvoir innover, les compagnies aériennes doivent d'abord garantir une exécution irréprochable.
Excellence opérationnelle : un fondement non négociable
De tous les intervenants, un point a fait l'unanimité : la fiabilité opérationnelle est la clé du succès. Greg Anderson, d'Allegiant Travel Company, a souligné qu'aucune innovation ne saurait compenser une mauvaise exécution.
Les compagnies aériennes desservant des marchés moins importants et moins fréquents subissent des conséquences amplifiées en cas de perturbations. Une simple annulation peut éroder la confiance de toute une communauté. Anderson a cité le redressement d'Allegiant – passée de difficultés opérationnelles en 2021-2022 à une place parmi les meilleures compagnies aériennes américaines – comme preuve qu'une mise en œuvre rigoureuse porte ses fruits.
Les investissements dans la maintenance prédictive et les systèmes opérationnels ont été essentiels à cette évolution, garantissant la fiabilité tout en maintenant la structure à faibles coûts qui caractérise le modèle commercial d'Allegiant.
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Shivaun Kilbane (Responsable des relations avec les délégués) – ✉ sh*************@*****ma.com
Résilience financière : survivre et gagner en période de crise
La pandémie de COVID-19 a mis le secteur aérien à rude épreuve, révélant la solidité financière des compagnies de celles qui étaient plus fragiles. Dimitris Gerogiannis, d'Aegean Airlines, a souligné comment la rigueur financière a permis la survie – et même une croissance stratégique – durant la crise.
Plutôt que de recourir à des licenciements massifs, Aegean a conservé son personnel clé et investi dans des compétences qui ont accéléré sa reprise dès le retour de la demande. La leçon, selon Gerogiannis, est claire : la liquidité n’est pas seulement un atout défensif, elle est aussi un atout offensif. Les compagnies aériennes disposant de réserves de trésorerie peuvent innover, investir et se repositionner tandis que leurs concurrents se retirent.
La confiance : l’actif le plus précieux – et le moins tangible – du secteur
Si les revenus annexes, les programmes de fidélité et les cartes de crédit co-marquées sont devenus monnaie courante dans le secteur, les intervenants s'accordent à dire qu'ils ne constituent plus des facteurs de différenciation. La confiance, en revanche, demeure un atout indéniable.
« La confiance ne se vend pas », a souligné Gerogiannis, insistant sur le fait qu'elle se construit grâce à un service irréprochable et à l'autonomisation des employés. Chez Aegean, le personnel en contact direct avec la clientèle est incité à résoudre directement les problèmes des clients, ce qui renforce une culture où la qualité du service est le moteur d'une fidélité durable.
Ce sentiment a été partagé par tous les intervenants : les compagnies aériennes qui offrent prévisibilité et fiabilité fidélisent leur clientèle et, par conséquent, génèrent des revenus plus stables.
Monétisation au-delà du siège : la nouvelle frontière concurrentielle
Les compagnies aériennes se concentrent de plus en plus sur la monétisation globale de leurs clients plutôt que sur la simple vente de billets. Anderson a souligné le succès d'Allegiant en matière de revenus annexes, notamment les cartes de crédit co-marquées, qui représentent désormais une part importante de sa rentabilité.
Parallèlement, Carlos Muñoz, de Volotea, a souligné que les modèles d'abonnement représentaient une évolution majeure en matière de fidélisation. Le programme « Mega » de Volotea a séduit près d'un million d'abonnés, soit jusqu'à 40 % des passagers.
Contrairement aux programmes de fidélisation aériens traditionnels, les modèles d'abonnement favorisent un engagement continu. Les clients qui paient annuellement sont plus réceptifs aux offres et aux communications, ce qui crée une relation plus étroite et plus prévisible.
Exploiter le potentiel inexploité de la fidélisation
Malgré la large adoption des programmes de fidélité, de nombreuses compagnies aériennes n'exploitent qu'une infime partie de leur potentiel. Joerg Michael Eberhart, d'ITA Airways, a révélé que si le programme Volare d'ITA compte quatre millions de membres, le taux d'engagement significatif est inférieur à 3 %.
Cet écart représente une opportunité majeure. À mesure que les compagnies aériennes perfectionnent leurs stratégies d'analyse de données et de personnalisation, la conversion des clients passifs en clients actifs pourrait considérablement augmenter les revenus annexes et la valeur vie client.
Partenariats : des alliances commerciales aux écosystèmes opérationnels
Les partenariats, piliers de longue date du secteur aérien, voient leur portée et leur importance évoluer. Au-delà des alliances traditionnelles et des accords de partage de codes, les compagnies aériennes s'appuient de plus en plus sur des partenariats non commerciaux pour offrir une expérience client optimale.
Eberhart a souligné que les agents au sol, le personnel aéroportuaire, les équipes de maintenance et même les services d'urgence font partie intégrante de l'image de marque de la compagnie aérienne. Les passagers font rarement la distinction entre la compagnie aérienne et ses partenaires, ce qui rend ces relations essentielles à la qualité globale du service.
Muñoz a ajouté que les partenariats stratégiques entre compagnies aériennes, tels que les collaborations de Volotea avec ITA Airways et Aegean Airlines, peuvent débloquer des synergies de réseau et améliorer l'efficacité, notamment sur les marchés régionaux mal desservis.
Petits marchés, grandes opportunités
Pour des compagnies aériennes comme Volotea et Allegiant, les villes secondaires et tertiaires ne constituent pas des obstacles, mais des atouts stratégiques. Dans les petites localités, elles peuvent s'imposer comme « compagnie aérienne locale », tissant des liens plus étroits et fidélisant davantage leur clientèle.
« Dans les petites villes, la réputation est primordiale », a expliqué Muñoz. Chaque décision opérationnelle a des répercussions considérables, et chaque interaction avec un client contribue directement à la position de la compagnie aérienne au sein de la communauté.
Cette confiance locale se traduit par des taux de fidélisation client plus élevés – un indicateur qui, comme l'a souligné Anderson, a connu une croissance spectaculaire chez Allegiant, atteignant désormais près de 70 %.
L'identité nationale comme facteur de différenciation
Face à l'intensification de la concurrence mondiale, les compagnies aériennes redécouvrent l'importance de leur identité culturelle. ITA Airways, sous l'influence du groupe Lufthansa, mise sur son héritage italien pour offrir une expérience à bord unique.
De la cuisine italienne authentique à une sélection de vins raffinée, l'objectif est de plonger les passagers au cœur de l'Italie dès leur embarquement. Eberhart a soutenu que ce lien émotionnel peut avoir un impact plus fort que les prestations de luxe haut de gamme, notamment pour les voyageurs internationaux en quête d'une expérience authentique.
La voie vers 2050 : confiance, technologie et transformation
À l'issue de la séance, un consensus s'est dégagé : la compagnie aérienne de 2050 sera fondamentalement différente, mais ses principes fondamentaux resteront les mêmes.
L’excellence opérationnelle restera le fondement. La résilience financière déterminera qui survivra à la prochaine crise. Et la confiance, acquise par une prestation constante et un engagement significatif, sera la clé du succès à long terme.
Ce qui change, c'est le contexte concurrentiel. Les compagnies aériennes ne sont plus de simples prestataires de transport ; elles deviennent des plateformes centrées sur le client, monétisant leurs relations grâce aux données, aux partenariats et aux expériences personnalisées.
Dans ce paysage en constante évolution, ceux qui sauront intégrer avec succès la fiabilité, l'innovation et le lien humain ne se contenteront pas de s'adapter ; ils façonneront l'avenir de l'aviation.
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