Voyages et tourisme : pas de pertinence en temps de COVID-19 ?

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Écrit par Max Haberströh

Le tourisme reflète la société qui le crée : les forfaits bon marché attirent les touristes « bon marché » – car il y a plus de ces gens qui viennent que les hôtes auraient mieux fait de ne pas accueillir. Ouvrir plus de destinations et les rendre abordables pour toujours plus de voyageurs a été l'objectif quantifiable à ce jour. Y a-t-il eu une justification à la tarification des vols pour moins que les frais d'aéroport ? – Inutile de dire que nous sommes pris dans un système de faux efforts pour rendre le tourisme plus «démocratique», c'est-à-dire abordable pour tout le monde - une aberration de la démocratie réduite au dumping des prix.

Qui se demande si une sorte de mentalité « discount » a exigé son tribut, comme le montre le flash-back : le tourisme de masse prévaut et détermine la vie et la culture locales, mais la facture finale est élevée : les impacts négatifs l'emportent sur les effets positifs, la destination de voyage est perçue de manière critique, l'image va de mal en pis. Le « surtourisme » est le terme qui afflige notre digestion, à la fois en tant qu'hôtes et visiteurs. Ceux-ci préfèrent aller ailleurs, laissant derrière eux des « endroits perdus ». Enfin, les habitants peuvent réfléchir sur les ruines de l'hôtel couvertes de graffitis. Enfin, leur morbidité peut inspirer l'imaginaire des visiteurs sensibilisés à l'éphémère.

Les tentatives visant à redynamiser le tourisme par le biais d'une coopération (inter) renforcée en termes de promotion du patrimoine culturel et architectural sont généralement trop timides. La durabilité vient sur la pointe des pieds ou n'est payée que du bout des lèvres, à un moment où elle nécessite une planification rigoureuse, une action pratique cohérente et la compréhension que la durabilité coûte de l'argent.

Malgré de nombreux efforts pour renforcer le poids politique du Voyage et du Tourisme, nous n'avons pas atteint un niveau peer-to-peer reconnu avec des industries puissantes comme l'automobile, la machinerie ou l'énergie - sans parler de la confusion des différentes éco-marques pour démontrer le même : l'engagement écologique envers notre destination de voyage. L'industrie du tourisme est trop fragmentée, nos intérêts individuels, nos priorités et nos implications dans les politiques quotidiennes sont trop divergents.

Ce qui reste, c'est le soupçon persistant qu'en dépit d'importants efforts individuels pour mettre en œuvre des critères de durabilité et indépendamment des avertissements et des demandes persistants exprimés par tant de professionnels, peu d'essence communautaire semble avoir été atteinte par si peu si tard.

Le tourisme et l'hôtellerie - un secteur qui, contre toute attente, a été perçu comme résilient et pertinent sur le plan social, économique et écologique, fait face en ce moment, à la suite de la pandémie mondiale, à l'amère réalité de sa faiblesse et de son inadéquation systémique déclarée. Quel résultat qui donne à réfléchir !

Avons-nous un problème structurel, un état d'esprit bloqué, des manques de motivation, trop de raisonnement mais pas de stratégie et pas d'action, ou trop d'activisme sans tête pour faire face à un cocktail de crise toxique, y compris la pandémie, le changement climatique, le changement structurel, le changement énergétique, l'Europe cohésion, extrémisme politique, démographie et réfugiés ? – Ou est-ce simplement un déficit de communication ? En fait, cela raconterait sa propre histoire sur notre époque louée de la communication électronique et du multitâche.

Depuis que le Covid-19 a fortement imposé ses lois restrictives à la société, les sommets gouvernementaux virtuels et les milieux d'affaires se sont montrés très occupés à trouver des moyens techniques pour propulser l'après-COVID Tourisme. C'est vrai : avant la pandémie, il y avait tellement d'événements de premier plan avec une présence physique : sommets politiques, conférences et tables rondes prestigieuses - avec l'industrie mondiale de la paix et ses organisations tout aussi prestigieuses largement absentes, cependant. Et maintenant, avec les entailles sociales massives de COVID-19, coïncidant avec les calamités induites par le changement climatique et leurs pires effets sur les personnes et les infrastructures - y a-t-il quelque chose de différent ? Trop triste d'avoir retrouvé les voyages et le tourisme sous-exposés, perdus dans l'éloignement, enfermés - et assommés à un degré que même le terrorisme international à son apogée n'aurait jamais pu accomplir.

Pendant ce temps, l'été est arrivé, les courbes de température ont augmenté et les courbes d'incidence du COVID ont chuté. Les espoirs accumulés de récupération et de détente ont été libérés pour ouvrir la voie à de meilleures perspectives, et plus encore : pour une compréhension croissante que, premièrement, les appels du gouvernement ont peu d'impact, si les gens ne veulent pas ou ne comprennent pas leur sens ; deuxièmement, Travel & Tourism ne devrait pas aspirer à revenir àConditions COVID, même si ressenti comme une réminiscence estompée du bon « vieux » temps.

Fait beaucoup - sans prévaloir, bien que

Néanmoins, il doit y avoir quelque chose : ayant organisé de nombreuses initiatives touristiques au cours des trente dernières années et plus, nous sommes fiers de faire partie de ces personnages « pionniers » qui ont « ouvert les portes » :

Nous avons montré notre plus grande aspiration et notre engagement à construire et à pratiquer conjointement le tourisme durable, fermement établi dans les directives commerciales et les statuts gouvernementaux. Nous avons beaucoup fait pour innover les infrastructures touristiques et mettre à jour les technologies de communication, améliorer les services et les itinéraires de voyage, moderniser les équipements des parcs et des plages, former les gestionnaires et le personnel et identifier de nouvelles opportunités de sports et de loisirs.

Enfin, et conformément aux réglementations gouvernementales pour lutter contre le COVID, nous avons continué à surveiller les mises à jour des restrictions d'entrée et les exigences en matière de propreté et de sécurité. Nous n'avons pas tardé à rafraîchir nos emplacements, nos équipements et nos conditions de travail pour protéger le personnel et les clients de la pandémie, et nous avons modernisé nos équipements techniques pour économiser l'énergie et produire moins de déchets.

Nous avons déjà commencé à définir de nouvelles tendances à la suite de Covid-19, comme le passage des vacances saisonnières aux escapades toute l'année, l'amélioration des voyages de dernière minute et l'accueil de groupes de «voyages pod» (d'amis partageant les mêmes idées), l'acceptation de réservations à court terme pour tester des lieux de travail à distance potentiels ("travail à domicile au soleil"), proposer des forfaits de voyage "hybrides" pour relier des événements réels et numériques à des fins de travail et de vacances ("workation"), créer une liste de destinations de voyage et "homey" hébergement. Nos efforts ont été réels, parfois même artistiques, et sans doute fous !

Pourquoi ne pourrions-nous pas l'emporter dans les cercles gouvernementaux transversaux publics ou non publics ? Afin de participer visiblement aux décisions communes prises non seulement pour le Tourisme, mais pour nous tous, puisque nous sommes tous concernés ? Pourquoi les dirigeants et les gestionnaires de destinations touristiques ont-ils largement échoué à faire briller les destinations en tant que partie intégrante d'une « gestion des lieux » globale ? Pourquoi les voyages et le tourisme, en plus d'être une industrie, sont-ils à peine reconnus comme l'équivalent d'un ensemble d'outils de communication capables d'améliorer la réputation du pays, de la région ou de la ville dans sa totalité ? — Pourquoi les dirigeants, les gestionnaires et les parties prenantes perspicaces du voyage et du tourisme n'ont-ils jamais mobilisé tous les membres du personnel du tourisme et de l'hôtellerie pour crier leur mécontentement face à une "non-pertinence systémique" discriminatoire profondément ressentie lors de puissantes manifestations devant les sièges du gouvernement et les parlements ?

Pour Travel & Tourism, c'est un drame, mais aussi un signal d'alarme. Cela fait fortement appel à notre responsabilité partagée et aux tâches qui en découlent au sein du système socio-économique et environnemental complexe de la destination de voyage.

Pour les locaux, c'est leur place — leur « communauté », qu'il s'agisse d'une ville, d'une région ou d'un pays, pour les visiteurs, c'est leur « destination », avec généralement des attentes et des perceptions différentes. Cependant, l'affiliation et le but sont les aspects (w)holistiques pour créer une identité « d'entreprise », ou « personnalité », de la destination de voyage en tant que « système » : un lieu pour vivre, travailler, investir et voyager.

L'identité d'entreprise est basée sur une compréhension holistique au sein du système, qu'il s'agisse d'une destination ou d'une entreprise. Cela signifie que sa performance totale en tant qu'unité est beaucoup plus pertinente que la simple somme des résultats individuels obtenus par les membres (= une voiture est plus que le total de ses pièces de rechange). Cette proposition vaut pour l'intérieur du système. En dehors du système, par exemple, compte tenu de la diversité culturelle de toute une région, c'est l'inverse : les diverses parties de cette région sont plus pertinentes dans leur performance que l'ensemble.

Ceci explique de manière simple une évolution que nous percevons comme un paradoxe : Par la suite, l'humanité diverge dans deux directions : d'une part, au profit d'une performance plus efficace, elle tend vers une structuration mondiale des réseaux de communication (l'ambiguïté ' village global'), d'autre part, défendant les identités individuelles, la tendance va vers des fragments culturels plus petits qui ne renieront pas leur différence.

Cette tendance affecte fortement notre marketing et notre promotion. L'enjeu est de passer des systèmes linéaires aux systèmes complexes, ce qui s'apparente au passage des techniques de gestion analogues aux techniques numériques. Concernant la gestion des visiteurs, il s'agit de décomposer un nombre optionnel de visiteurs potentiels, aussi différents soient-ils, pour obtenir des groupes sociaux précisément définis, ciblés en termes de mode de vie, de profession, de lieu, de scène, de classe, d'habitude, de prédilection, d'âge, de sexe, etc. Cela nécessite de différencier et de diversifier notre offre, en vue d'agencer des offres touristiques adaptées aux clients et de pratiquer une approche plus personnalisée de nos visiteurs potentiels.

Ce faisant, nous devons être vraiment conscients du type de personnes que nous ne voulons pas recevoir, mais plus encore, du type de visiteurs que nous préférerions accueillir, car ils sont censés correspondre parfaitement à notre offre - et à notre propre état d'esprit - en tant qu'invités, nous avons choisi de les rendre heureux, de revenir, de rester plus longtemps et de nous recommander en tant qu'hôtes partageant les mêmes idées. Il y a une idée qui surgit, aussi exagérée soit-elle, mais qui se suggère d'elle-même – l'idée d'une attitude que nous adopterions habituellement pour choisir des locataires à long terme.

Le Visiteur Individuel – Notre Invité

  • En temps de crise, le sens du mot « individuel » peut progressivement changer, passant d'un « individualisme » présumé à de véritables relations entre pairs entre les individus.
  • Travel & Tourism as a service business repose sur l'intégrité et la confiance mutuelle des parties prenantes. Mieux ces exigences seront remplies, plus les relations se développeront joyeusement et mieux « l'hospitalité rémunérée » fonctionnera.
  • En tant qu'acteurs clés du voyage et du tourisme, nous ferons des efforts conjoints pour re-prioriser les problèmes, en termes de qualité (vs. quantité), d'empathie (vs. égoïsme), d'offres sur mesure (vs. forfaits), de visites personnalisées -gestion (vs. canalisation du tourisme de masse), groupes-cibles vraiment souhaités et adressés, en conséquence (vs. "tout le monde est le bienvenu"), coopération transversale (intersectorielle, interprofessionnelle), propreté (anti-déchets initiatives et gestion des déchets), la sécurité et la sûreté (règles et politiques sûres/responsables, environnements sûrs et sains), des services améliorés qui en valent la peine - et une idée très différente de l'énergie et de la mobilité - vers les énergies renouvelables et l'e-… mobilité.

Plus les visiteurs souhaités sont déterminés et invités, mieux concrétisés et personnalisés, plus le retour sur investissement est gratifiant, plus l'ambiance générale sur le lieu est agréable, et plus le lieu est paisible.

Options stratégiques pour mesurer le succès

Un facteur irritant a toujours été la façon dont nous mesurons le succès des entreprises dans le tourisme : habituellement, nos activités économiques sont déterminées en grande partie par des quantités statistiques comme le nombre d'arrivées de touristes et de nuitées, plutôt qu'au moyen d'un système qui affiche des indicateurs de qualité des produits et des services. . Ce sont en fait ceux qui déterminent le succès quantifiable. Comme il est plus facile à gérer, nous permettons toujours aux économies d'échelle de surpasser les économies de gamme. Alors que la coopération, même au sein du secteur du tourisme, laisse encore beaucoup à désirer, la concurrence se dispute sur le prix plutôt que sur « l'excellence ».

Cette pratique a été désastreuse pour la qualité du produit et du service, et s'est avérée économiquement fatale dans de nombreux cas, sans même que le Covid-19 soit utilisé comme bouc émissaire.

La croissance de la qualité signifie en fait aller « systémiquement », afin d'améliorer le produit, le service et la communication, de se diversifier au sein de la spécialité choisie, en mettant l'accent sur les avantages pour les clients. Après tout, c'est l'enthousiasme (!) des clients — pas seulement la satisfaction — qui vaut les efforts pour obtenir des gains à long terme et atteindre la durabilité. L'identification et la détermination de nos groupes cibles spéciaux et de leurs problèmes et besoins seront essentielles, avant d'analyser (de toute façon la plupart du temps prédisposés) les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces (SWOT) de notre produit touristique.

Le mot-clé est « spécialisation » comme nous le montrent les processus naturels, à partir desquels les cerveaux intelligents ont dérivé des théories captivantes pour gérer la complexité il y a déjà des décennies :

Il y a, par exemple, Paul R. Niven, fondateur et président Senalosa Group, Inc., un consultant en gestion spécialisé dans les systèmes d'exécution de stratégie. Niven a mis en cascade le "Balanced Scorecard", un instrument développé par Robert Kaplan et David Norton dans les années 1990, pour mesurer à la fois le succès des entreprises et du secteur public/ONG dans quatre domaines distincts mais liés : client, processus internes, apprentissage et croissance des employés, et financier.

Presque simultanément, Frédéric Vester, biochimiste et spécialiste des questions environnementales, a excellé dans la création d'un outil global de gestion et de planification des systèmes complexes, le « Sensitivity Model Prof. Vester ». Dans son modèle, Vester défend la durabilité comme la capacité des systèmes « créés par l'homme » à utiliser l'exemple d'autorégulation et de flexibilité de la nature, afin de garantir la viabilité : au lieu de s'appuyer sur des procédures de planification « linéaires » conventionnelles pour résoudre séparément des problèmes particuliers, Vester garde la vue d'ensemble du contexte du système : son analyse du problème fait pivoter « l'art de la pensée interconnectée » : interdépendance et intégration d'autres domaines de la vie qui sont interconnectés avec le système scruté, en évitant de se perdre dans des détails méticuleux, et en utilisant plutôt un nombre clair de facteurs déterminants. Vester donne plus qu'une simple chance à la "logique floue", une théorie qui dégage un espace entre "tout à fait vrai" et "tout à fait faux" - "afin d'attraper précisément des modèles non précis" (d'après le scientifique Lotfi Zadeh).

Sur la base des principes de la biologie et de la théorie de l'évolution, en particulier de la loi naturelle sur l'utilisation la plus efficace des forces, Wolfgang Mewes a fondé la «stratégie concentrée du déficit» (EKS Engpasskonzentrierte Strategie) et a défini ses quatre principes :

  • Concentrez-vous sur les ressources et renforcez les atouts
  • Résoudre le manque à gagner ou le goulot d'étranglement
  • Privilégier les bénéfices clients plutôt que ses propres profits
  • Donner la priorité aux actifs incorporels/immatériels plutôt qu'aux actifs tangibles/matériels.

L'application de la « stratégie de concentration du manque à gagner » comprend trois éléments de mesure du succès entrepreneurial « dans l'autre sens » :

  • La stratégie concentrée de pénurie (ou de goulot d'étranglement) sert d'« éclaireur » fiable pour obtenir les meilleurs résultats, en termes de spécialisation et d'identification de produits et services de niche. Ces créneaux peuvent être petits, mais d'autant plus gratifiants s'ils sont largement abordés et commercialisés. Plus la spécialisation choisie est « pointue » ou concentrée, plus tôt cette stratégie peut élever une destination touristique au rang de leader du marché et d'exclusivité.

Afin d'optimiser une mission dédiée au développement du Tourisme durable et, avec un nombre relativement limité de données clés, d'obtenir une Proposition Marketing Unique (UMP) solide pour le client, cette stratégie est recommandée pour les missions de projet à long terme. Nous devons garder à l'esprit de devenir - et de rester - la meilleure entreprise de tourisme ou organisation de gestion de destination (DMO) qui résout les problèmes - pas pour n'importe qui, mais pour quelques groupes cibles spéciaux soigneusement sélectionnés.

  • Au lieu de simplement additionner les différents éléments de nos services plus la marge bénéficiaire pour regrouper un voyage à forfait, il est préférable de rendre notre calcul « systémique » ou « dynamique », basé sur l'anticipation des effets de réduction des coûts spécifiques au groupe cible. Au lieu d'estimer statiquement les coûts par offre plus le profit, les demandes des groupes cibles et leur disposition à payer un prix doivent être identifiées, suivies de techniques appropriées pour sous-enchérir sur le niveau de prix prévu. Le calcul systémique doit toujours inclure une innovation, dont la liquidité générée doit être réinvestie. Deux étapes sont à franchir : premièrement, améliorer les performances sur l'élément d'innovation le plus efficace, afin de déclencher une réaction en chaîne ; deuxièmement, identifier la disposition à payer des groupes cibles et équilibrer les coûts et les revenus supplémentaires potentiels. L'objectif du calcul systémique est d'améliorer les avantages des clients plus rapidement que les concurrents.
  • Les scores équilibrés se concentrent sur l'intégration des actifs non corporels dans les actifs corporels et monétaires d'une entreprise. Des impasses cruciales sont à prévoir. Les scores équilibrés sont basés sur deux innovations : premièrement, les découvertes du chimiste inventif Justus von Liebig sur les lois évolutives des systèmes vivants. Leur développement n'est pas déterminé par un certain facteur – par exemple les actifs financiers –, mais par l'élément qui fait le plus défaut, ce que l'on appelle le « facteur minimum » ; deuxièmement, le défi pour la direction est d'identifier le facteur minimum et d'agir en conséquence, sachant que les actifs immatériels jouent un rôle crucial. Ce faisant, toutes les énergies peuvent être concentrées sur le facteur minimum, afin d'identifier les priorités des clients ou de résoudre leur problème principal, ce qui résoudrait automatiquement les problèmes mineurs induits. Des scores équilibrés facilitent le passage d'une pensée et d'une action linéaires à holistiques.

Il semble difficile de décider quelle méthode choisir, ils ont beaucoup en commun. Leur principal point commun est d'aider à gérer des systèmes complexes : tous sont dédiés à obtenir les meilleures solutions aux défis - ou problèmes - qu'un degré de complexité croissant gardera en stock, appelant les dirigeants et les parties prenantes à prendre la bonne décision dans un environnement qui favorise probabilité à la certitude. Comme la vraie durabilité commence au point d'énergie, le commencement de tout, le plus petit groupe cible à envisager se trouve à l'origine même – la personne individuelle, l'être humain. Nous sommes tous touchés par le Covid-19 et le changement climatique, et chacun de nous est tenu de faire tout son possible pour prévenir ou contenir les effets que ces calamités peuvent entraîner. Ce faisant, chacun d'entre nous - à la fois en tant que visiteurs et hôtes - mérite également une attention et un soutien mutuels. C'est particulièrement vrai pour Travel & Tourism avec son acte de foi exigé par le caractère particulier de l'hospitalité payante.

La structure fragmentée du tourisme peut être un indice d'une logique qui ne peut être qualifiée que de "floue": Considéré comme une industrie à créer de la valeur ajoutée et à générer des revenus, Travel & Tourism est le miroir de son système socio-économique et environnemental. Considéré comme un "ensemble d'outils de communication" pour renforcer la notoriété de la destination, le tourisme mérite apparemment plus d'astuce et de couilles de la part de ses dirigeants, pour faire face à la fois aux exigences de sa culture d'accueil commercialisée et aux idéaux de leur propre mission et de leur gagne-pain : pour développer et maintenir des voyages et un tourisme durables.

Questions clés pour prendre pied après la pandémie

Court/moyen terme :

  1. Identifier de nouvelles opportunités sportives et de loisirs ;
  2. Passer des vacances saisonnières aux escapades toute l'année ;
  3. Valoriser les voyages de dernière minute et accueillir les groupes « pod travel » (groupes d'amis) ;
  4. Accepter les réservations à court terme, ciblées pour tester les lieux de travail potentiels à distance ;
  5. Offrir des forfaits de voyage « hybrides » reliant des événements réels et numériques à des fins combinées de travail et de vacances ;
  6. Créez une liste de destinations de voyage et d'hébergements "conviviaux".

Moyen/Long Terme :

  1. Construire un tourisme durable, profondément ancré dans les directives commerciales et les déclarations de mission ;
  2. Améliorer les services et enrichir les itinéraires de voyage ;
  3. Former les gestionnaires et les membres du personnel en continu ;
  4. Innover dans les infrastructures touristiques, moderniser les équipements techniques, donner la priorité aux énergies renouvelables et réduire les déchets plastiques et autres ;
  5. Faites attention aux nouvelles mégatendances, comme :

– les « nouveaux désirs de convivialité » des clients, la communauté, la nature et la culture ;

– Amélioration de la connectivité, « néo-écologie » et changement de genre ;

– Passer de simples « hôtes » à des « gestionnaires de résonance » ;

– Communication électronique améliorée avec des gadgets de «réalité augmentée»;

  1. Vérifiez si oui ou non ces tendances…

– valent la peine, ou plutôt ressemblent à des ambiances de mode saisonnières,

– inclure une plus-value réelle ou juste voulue,

– sont compatibles avec des principes d’accueil éprouvés,

… et tirer des conclusions individuelles.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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