Lori Ranson :
Et comme le nombre de concurrents a été réduit, cela vous donne-t-il une influence sur les prix sur le marché ou est-ce simplement stimulant pour le moment d'inciter les gens à voyager?
Estuardo Ortiz :
Je pense qu'il y a eu une dynamique de marché différente maintenant. Gardez à l'esprit qu'il y a 67 p. XNUMX de capacité en moins, donc c'est une capacité énorme, par conséquent, cela a également été traduit en prix. Et l'Argentine, a une tendance de l'évaluation sur l'inflation doit suivre. Et nous constatons que suivre le rythme, ce que nous avons fait avant la pandémie en raison de l'environnement concurrentiel, était… Donc, tous ces facteurs se sont ajoutés. Jusqu'à présent, nous étions optimistes quant aux opérations de développement international.
Lori Ranson :
Et je sais que vous prévoyez de vous lancer au Pérou et que vous vous êtes intéressé à la Colombie et au Brésil. La Colombie et le Brésil s'intéressent-ils toujours aux opérations nationales ou adoptez-vous une approche attentiste jusqu'à ce qu'il y ait plus de clarté quant à la reprise dans la région?
Estuardo Ortiz :
Oui tu as raison. Je veux dire, notre objectif maintenant est d'établir des opérations rapidement et l'Argentine et le Chili. Et, depuis le début, nous avons créé un réseau très spécial, différent de l'ULCC de celui des réseaux traditionnels, centrés sur Santiago ou centrés sur Buenos Aires ou centrés sur LIMA. Et nous voyons aussi cette opportunité. Nous volons au Chili à partir de trois bases opérationnelles différentes. Santiago, bien sûr, mais aussi par exemple, Concepcion, nous n'avions qu'un seul vol à destination de Santiago avant que les jets ne demandent 10 vols sans escale et nous avons transporté près d'un demi-million de passagers depuis cette ville. Lorsque nous nous étendons au Pérou, nous ouvrons également des routes, pour entendre quels sont les pouvoirs clés jamais utilisés auparavant. Il y a donc des opportunités aujourd'hui, comme il y a cinq ans, lorsque nous avons commencé. Il y a une simulation à faire. Il y a des gens qui n'ont jamais voyagé comme 160 millions de consommateurs de la classe moyenne qui ont très peu voyagé en avion. Et cette opportunité est restée là.
Ainsi, nous avons en effet démarré un projet au Pérou, il y a plusieurs mois, pour faire avancer une certification sur une nouvelle AOC. Nous avons continué à surveiller de très près. C'est un marché que nous évaluons depuis assez longtemps. Donc, il est possible que si la tendance à la reprise intérieure se ferme plus rapidement qu'à l'international, cela devienne une réelle opportunité pour nous et nous continuerons à surveiller la Colombie, mais je vais voir, ces deux marchés se sont redressés plus rapidement que les autres. Nous gardons donc un œil sur eux.
Lori Ranson :
Je veux passer au produit pendant une seconde car il semble que JetSmart a saisi une opportunité pendant la pandémie pour introduire de nouveaux produits. Je pense aux forfaits et aux réservations flexibles. Il semble que ce sont des opportunités pour aider à améliorer les revenus pendant la crise. Alors, la pandémie a-t-elle accéléré les plans de lancement de ces produits ou était-ce quelque chose que l'entreprise prévoyait depuis un certain temps?
Estuardo Ortiz :
Oui. Bonne question. À mon avis, on ne peut jamais gaspiller une bonne crise. Il faut profiter d'une crise. Et quand cela a commencé, nous avions quelques projets qui… Parce que nous nous concentrions principalement sur la croissance, nous ne pouvions pas vraiment y faire face. Et la pandémie nous a permis de lancer ce projet appelé JetSmart 2.0. Nous avions deux objectifs de base. Celui qui réduit les coûts. Je crois que le coût est, encore une fois, la chose la plus importante, avant la pandémie, pendant la pandémie et après la pandémie. Et deuxièmement, de nouveaux produits, de nouveaux services pour les clients. L'objectif était simple, augmenter le revenu par passager, offrir plus d'alternatives aux consommateurs. Je pense que si et ensuite, cela nous a montré à quel point cela est important, les clients aiment choisir, aiment choisir, et la numérisation a connu une croissance exponentielle. Il s’agit donc d’un bond en avant en termes d’adoption des médias numériques et des moyens d’achat numériques en Amérique du Sud.
Nous avons donc lancé de nombreux produits pendant la pandémie. Cela fait déjà quatre mois que ça a commencé, y compris les bundles, les packs froids dans notre cas, très réussis, ces fairlock, Flexi Smart, qui est un produit qui, maintenant c'est en retournant votre ticket qui vous permet de changer votre date ou votre nom ou votre itinéraire. Mais je pense que ce produit restera après la pandémie. Nous allons simplement le vendre aux consommateurs qui sont prêts à l'acheter. Et la flexibilité est quelque chose qui, je crois, dans quelques années, sera vraiment important. Par conséquent, nous avons vu les revenus par passager augmenter de plus de 20 p.
Lori Ranson :
Vous avez évoqué les coûts. Et je sais que, deux des principales compagnies aériennes de la région, elles sont évidemment en train de restructurer au chapitre 11. Elles disent qu'elles vont en sortir beaucoup plus efficaces, beaucoup plus compétitives du point de vue des coûts. Mais, je sais que les opérateurs à bas prix pendant la pandémie ne se sont pas reposés sur leurs lauriers. Ils s'efforcent également de réduire les coûts. Alors, comment voyez-vous le paysage une fois qu'ils ont quitté le chapitre 11 et que vous avez tous terminé vos programmes de réduction des coûts? Comment voyez-vous le paysage concurrentiel à ce moment-là?
