James T. Kane, un consultant d'entreprise sur la fidélisation de la clientèle, a un flash de nouvelles pour sa compagnie aérienne.
«Je vous hais et je dis à tout le monde que je vous hais», dit-il. «Vous ne pourriez pas me payer pour prendre votre compagnie aérienne si je n'avais pas à le faire. La raison pour laquelle vous pensez que je suis un client satisfait est que j'ai parcouru 178,000 XNUMX miles avec vous l'année dernière, mais c'est parce que je n'avais pas le choix. » Comme beaucoup d'autres voyageurs d'affaires fréquents, il constate qu'il n'y a qu'une seule compagnie aérienne dont l'horaire de vol correspond à ses besoins.
«Je ne suis pas fidèle», ajoute-t-il. «Je ne suis qu'un otage.»
De nombreux voyageurs fréquents partagent des sentiments similaires à propos des compagnies aériennes qu'ils volent aussi le plus souvent - même lorsque ces clients ont, comme M. Kane, un statut d'élite élevé dans les programmes de kilométrage qui offrent des avantages tels que le surclassement gratuit occasionnel ou l'embarquement prioritaire.
Les sentiments de M. Kane soulignent un dilemme pour les compagnies aériennes nationales alors même que l'industrie a compilé une deuxième année consécutive de rentabilité en 2007, la première fois que cela se produit depuis 1999-2000. Ayant réduit les services, les itinéraires réduits et les avions bondés, et ayant régulièrement érodé les avantages associés aux programmes de fidélisation, les compagnies aériennes peuvent avoir aliéné leurs meilleurs clients.
Et leurs principaux créateurs de marque, ces programmes de fidélisation de statut d'élite, peuvent simplement renforcer l'aversion d'un client pour une entreprise qu'il ou elle se sent obligée, non motivée, d'utiliser, soutient M. Kane.
«Nous ne considérons pas ces avantages comme des privilèges», a déclaré M. Kane. «Nous les considérons simplement comme des droits. Pour obtenir le mien, j'ai dû parcourir 178,000 XNUMX milles l'année dernière. En même temps, chaque retard, chaque correspondance manquée et avion surpeuplé, chaque mauvais repas, chaque fois que quelqu'un a incliné un siège et l'a enfoncé dans mes genoux - peu importe si cela a été causé par des circonstances indépendantes de la volonté de la compagnie aérienne ou non, Je les ai blâmés pour tout cela.
La spécialité de M. Kane est d'aider les entreprises dans leurs relations avec la clientèle et leurs stratégies de marketing. Il est consultant senior et associé au Brookeside Group, et ses clients incluent Universal Studios, NBC, Major League Baseball, Coors Brewing et le National Park Service.
Les compagnies aériennes présument souvent une fidélité profonde de la clientèle sur la base de preuves pas beaucoup plus solides que «je continue à apparaître», comme le dit M. Kane. «Le jeu est que vous continuez à accumuler des points avec eux, mais la loyauté doit se résumer à savoir s'ils accumulent des points avec vous», a-t-il déclaré.
Il cite American Express et Amazon comme modèles d'entreprises qui savent bâtir la confiance et la loyauté.
L'industrie aérienne note que les programmes de kilométrage, qui existent depuis 26 ans, distribuent encore des millions de billets gratuits par an. Mais ils ont régulièrement réduit les avantages en empilant davantage de dates d'interdiction et des exigences de kilométrage plus élevées.
"Les compagnies aériennes veulent générer autant de fidélité que possible, mais le faire à moindre coût", a déclaré Tim Winship, rédacteur en chef de SmarterTravel.com et auteur, avec son collègue gourou du kilométrage Randy Petersen, de "Mileage Pro: The Insider's Guide aux programmes de fidélisation. »
«Nous sommes arrivés à ce qui pourrait être un point de basculement» avec la viabilité des programmes de fidélité basés sur le kilométrage, a déclaré M. Winship. Dans un article sur SmarterTravel.com intitulé «Résolutions des voyageurs fréquents pour 2008», il a écrit: «Ma première résolution est de continuer mon désengagement progressif des programmes de kilométrage.»
L'analyse de la fidélité des compagnies aériennes parmi les voyageurs fréquents peut sembler un exercice académique, car les réductions de l'industrie signifient souvent moins de choix sur de nombreuses routes ou, sur certains marchés, pratiquement pas de choix.
La concurrence est cependant plus large sur les liaisons long-courriers et en particulier sur les liaisons internationales. Les compagnies aériennes soucieuses de leur marque, telles que Southwest et JetBlue, ont quant à elles bâti une fidélité solide et même fervente basée principalement sur une image positive et un service client, et non sur des programmes de fidélisation complexes. Virgin America, une nouvelle compagnie aérienne, espère faire de même.
À partir de cette année et s'accélérant dans les années à venir, une nouvelle concurrence intérieure est également attendue de la part de compagnies aériennes internationales réputées capables de voler entre davantage de villes aux États-Unis à mesure que le nouvel accord Open Skies entre les États-Unis et l'Union européenne évolue.
La véritable fidélité des clients se définit par la confiance à long terme qu'une entreprise anticipe les besoins d'un client, a déclaré M. Kane. «Les compagnies aériennes continuent d'essayer de changer votre comportement plutôt que de changer le leur», a-t-il déclaré. «Quand une compagnie aérienne fait une grosse erreur, elle veut me donner plus de miles. Ils ne comprennent pas: je ne veux vraiment pas monter dans votre avion dans les conditions auxquelles vous me soumettez. Donnez-moi plutôt un bon service.
nytimes.com
