ETurboNews a récemment eu l'occasion de s'entretenir avec le vice-président du développement pour le Moyen-Orient et l'Afrique du groupe hôtelier Intercontinental, M. Phil Kasselis, et avec M. Karl Hala, directeur des opérations pour l'Afrique, lors d'une brève visite à Kampala. En raison du court délai, seules quelques questions ont pu être posées et sont reflétées ci-dessous :
Combien de propriétés gérées Intercontinental possède-t-elle actuellement en Afrique et plus précisément en Afrique de l'Est et dans la région de l'océan Indien ?
M. Phil Kasselis : Notre portefeuille actuel en Afrique s'élève à 18 hôtels avec environ 3,600 5 chambres, comprenant 2 Intercontinentals, 7 Crowne Plazas, 4 Holiday Inn et XNUMX Holiday Inn Express. Cela couvre notre marché du haut de gamme au milieu de gamme et comprend un hôtel de villégiature à Maurice, d'ailleurs le premier en Afrique pour nous. Nous sommes bien sûr constamment à la recherche d'opportunités comme aux Seychelles ou à Zanzibar. Généralement, nos hôtels sont cependant situés dans les capitales ou les centres commerciaux.
On a appris récemment qu'IHG avait l'intention de doubler son portefeuille Afrique à court et moyen terme. Y aura-t-il des centres de villégiature et peut-être même des propriétés de safari incluses dans ce développement ?
M. Phil Kasselis: Vous avez raison, l'Afrique est une zone d'expansion clé pour nous, d'où la raison des visites d'information actuelles. Il y a quelque temps, nous avons effectué une analyse stratégique de l'Afrique en ce qui concerne nos marchés, et nous avons constaté que dans un certain nombre de villes clés, IHG n'était pas présent ou nous y avions été dans le passé et devrions envisager de revenir sur ces marchés. . L'Afrique a changé ces dernières années, souvent sous l'impulsion d'un boom des ressources et des matières premières, et nous avons maintenant déterminé où nous voulons être sur le continent. Les enjeux sont de comprendre les pays, comprendre les marchés.
Qu'est-ce qui détermine votre choix d'emplacement – est-ce le marché des affaires, le marché des loisirs ou une combinaison des deux ?
M. Phil Kasselis: Lorsque nous envisageons de nouveaux emplacements, un facteur crucial est la stabilité politique. En tant que groupe hôtelier opérant à l'échelle mondiale, il est de la plus haute importance pour nous que nos clients et notre personnel soient en sécurité. Quand on va dans un pays, ce n'est jamais à court terme; nos ententes de gestion ont une durée moyenne de 15 à 20 ans, donc la capacité d'y faire des affaires à long terme est importante. D'autres facteurs sont l'emplacement, les bons partenaires commerciaux, et il est essentiel de comprendre les différences culturelles d'un pays à l'autre. Lorsque nous entrons dans un nouveau pays, c'est normalement avec notre marque Intercontinental 5 étoiles pour donner à nos clients ce qu'ils attendent de nous - une grande propriété, souvent avec un centre de congrès, plusieurs restaurants, avec toutes les infrastructures nécessaires pour garantir des opérations sûres pour invités et personnel. En raison des coûts de construction variables à travers le continent, il peut ne pas être possible de construire un hôtel 5 étoiles à un endroit, car le coût peut être prohibitif, ce sont donc tous des facteurs pris en considération. Ceci est plus important dans l'environnement financier d'aujourd'hui lors de l'obtention de capitaux propres, car certains endroits peuvent être difficiles. Dans certains pays, où les tarifs moyens des chambres sont relativement bas, nous envisagerions d'utiliser nos autres marques, comme Holiday Inn, qui est également une opération à service complet mais vers le milieu de gamme, tandis que notre marque Crowne Plaza est une autre option dans le niveau d'entrée haut de gamme, entre 4 et 5 étoiles. Le nouveau Crowne Plaza à Nairobi, par exemple, est [un] hôtel contemporain moderne situé dans un centre d'affaires émergent en dehors du CBD, et c'est un exemple d'un bon hôtel d'affaires haut de gamme complétant notre opération Intercontinental dans la ville.
À propos du Crowne Plaza, cet hôtel n'était-il pas censé ouvrir à la fin de l'année dernière ? Qu'est-ce qui a causé le retard apparent ?
M. Phil Kasselis: Nous avons eu des retards dans la construction et nous avons également subi des dommages causés par une tempête violente il y a quelques mois. L'approvisionnement en matériaux de construction pour des projets en Afrique et au Moyen-Orient est souvent difficile. En l'occurrence, nous avons travaillé avec les propriétaires pour gérer cette phase difficile et nous concentrer sur l'ouverture désormais prévue prochainement.
Qu'est-ce qui vous a amené, vous et Karl, à Kampala pour cette visite, quoique très brève ? Se passe-t-il quelque chose ici, et verrons-nous une marque Intercontinental apparaître dans la ville ?
M. Phil Kasselis : L'Afrique est un domaine clé dans notre expansion, et, bien sûr, je ne peux pas juger des opportunités depuis mon bureau à Dubaï, je dois et je dois voyager dans ma zone de responsabilité pour évaluer de nouvelles ouvertures, de nouvelles opportunités. L'Ouganda fait partie de cette stratégie car nous cherchons à diffuser notre marque en Afrique de l'Est, donc oui, nous regardons le Rwanda, l'Ouganda et d'autres pays pour établir ce que nous pourrions apporter à ces marchés et ce que ces marchés peuvent nous apporter. Pour le moment, nous n'avons aucune annonce à faire ; il est trop tôt pour cela, mais nous gardons un œil attentif sur cette zone géographique.
Intercontinental est le plus grand opérateur hôtelier au monde, n'est-ce pas ?
M. Phil Kasselis: C'est exact; nous avons plus d'un demi-million de chambres dans nos différents portefeuilles de marques, plus de 3,600 5 hôtels dans le monde, et nous sommes la plus grande marque de luxe 150 étoiles avec plus de XNUMX hôtels Intercontinental dans le monde.
Alors, où voulez-vous aller d'ici, être au top c'est-à-dire ?
M. Phil Kasselis: Ce qui est vraiment essentiel pour nous, c'est d'avoir le bon hôtel au bon endroit, de sorte que le nombre réel d'hôtels ou de chambres n'est pas un absolu en soi. Surtout ici en Afrique, il est important pour nous de connaître nos propriétaires avec qui nous faisons des affaires à long terme. Notre héritage en Afrique a de solides racines depuis de nombreuses décennies maintenant, dans certaines des capitales clés des pays clés. Mon rôle est de se recentrer sur l'Afrique, ce que nous avons fait au cours des 5 dernières années, et où par exemple des pays comme le Nigeria ou l'Angola ont soudainement émergé avec une demande accrue d'hôtels 5 étoiles.
Quelle est votre zone de croissance la plus importante géographiquement ? L'Afrique, l'Asie, le Moyen-Orient, l'Europe, les Amériques ?
M. Phil Kasselis: Notre plus grande présence se situe toujours aux États-Unis, mais les marchés émergents comme la Chine ont stimulé l'expansion ces dernières années, tout comme le Moyen-Orient et l'Afrique. En Chine, par exemple, nous avons déjà une centaine d’hôtels en activité et d’autres sont en préparation, ce qui fait de nous le plus grand opérateur hôtelier international dans ce pays. Le Moyen-Orient et l’Afrique sont également considérés comme des zones de croissance et nous recherchons bien entendu des opportunités pour diffuser nos marques.
Allez-vous suivre l'exemple d'autres marques mondiales comme Fairmont ou Kempinski sur le marché de l'immobilier de villégiature et de safari ?
M. Phil Kasselis: Pas vraiment, nous n'avons pas l'intention de nous diversifier dans les centres de villégiature ou les propriétés de safari. Notre objectif principal reste nos marques existantes. Il y a déjà de nombreux défis à relever pour faire des affaires pour nous en Afrique, et nous [serions] plutôt concentrés sur la présence d'hôtels clés dans des endroits clés à travers le continent. Les lodges et centres de villégiature Safari détourneraient plus que probablement notre attention de notre cœur de métier, où nous nous concentrons sur notre clientèle du monde des affaires et des entreprises, du gouvernement, des équipages des compagnies aériennes et des voyageurs de loisirs. Du point de vue de la marque, cela créerait bien sûr un effet de halo important, mais d'un point de vue purement commercial, il est plus logique pour nous de nous en tenir à notre stratégie principale.
Vous aviez une propriété à Mombasa, juste à côté de la plage, il y a quelque temps. Une chance pour vous d'y retourner une fois de plus ?
M. Phil Kasselis: Établir des centres de villégiature dans des endroits comme Mombasa ou Zanzibar dépendrait en grande partie du potentiel de tarif des chambres, mais vous avez raison, nous étions à Mombasa il y a quelque temps, et si une opportunité se présentait, nous l'examinerions. Il n'est peut-être pas nécessaire que ce soit un Intercontinental, nous pourrions opter pour un Holiday Inn ou un Crowne Plaza, et ce qui est également important, c'est la taille. Pour une entreprise comme la nôtre, il est difficilement envisageable d'exploiter un hôtel de 50, 60 ou 80 chambres. On nous propose de regarder beaucoup de ces propriétés, certaines d'entre elles de très belles stations balnéaires, mais dans cette gamme de clés, cela n'a vraiment pas beaucoup de sens pour nous. Il doit y avoir un avantage en termes de coûts pour les propriétaires, et nous envisagerions un certain nombre minimum de chambres pour y parvenir pour eux. Une option ici serait les franchises, où les propriétaires gèrent l'hôtel, et nous leur fournissons les systèmes, donc cela ne peut pas et ne doit pas être complètement exclu.
Selon vous, qu'est-ce qui vous distingue de vos principaux concurrents mondiaux ?
M. Phil Kasselis: Chez IHG, nous avons beaucoup d'héritage, une longue histoire qui remonte loin dans le secteur de l'hôtellerie, et Intercontinental en tant que marque, a maintenant plus de 50 ans. Remontez à l'époque de Pan Am quand Intercontinental leur appartenait, et nous avons développé des hôtels Intercontinental partout où Pan Am volait à cette époque. Cela nous donne une perspective globale, ayant été le pionnier d'une marque mondiale d'hôtels de luxe. En Afrique, nous avons notre base d'opérations à Nairobi, et nous sommes en Afrique depuis des décennies, ce qui nous donne beaucoup d'expérience et de connaissances sur les marchés locaux dans les nombreux pays dans lesquels nous opérons. Nous comprenons ce qu'il faut pour opérer en Afrique. ; il ne s'agit pas seulement de mettre un nom sur un immeuble mais de créer et d'entretenir une infrastructure, de former du personnel, de le fidéliser, de travailler avec les administrations locales, et nous pensons ici avoir une longueur d'avance sur nos concurrents.
Quelle est la position des hôtels Intercontinental en matière de responsabilité sociale en tant qu'entreprise citoyenne ? Pouvez-vous donner quelques exemples de ce que vous faites par exemple au Kenya ?
M. Karl Hala : Nous nous concentrons principalement sur nos communautés et notre environnement, quel que soit l'endroit où nous (IHG) travaillons. L'année dernière, nous avons tourné notre attention vers l'image verte lorsque nous avons considérablement réduit la consommation d'énergie de l'hôtel grâce à l'introduction d'équipements de pointe, le passage total aux ampoules à économie d'énergie et en encourageant les clients à utiliser l'électricité avec parcimonie et éteignez complètement les lumières de la chambre lorsqu'elles sont éteintes (ajoute ce correspondant que les réfrigérateurs ne sont pas affectés par l'utilisation de l'interrupteur principal comme on l'a vu récemment lors d'un séjour à l'hôtel Intercontinental à Nairobi). Il s'agit d'une initiative mondiale, qui se déroule également en Afrique, bien sûr, et qui souligne notre philosophie d'entreprise et notre intention de redonner à la nature. Moins de consommation d'énergie est bon - bon pour l'économie en général et bon pour l'environnement. En fait, la fraternité hôtelière kenyane a depuis adopté le concept suite à notre succès, c'est donc une bonne nouvelle pour nous d'avoir été le fer de lance de cette initiative. Nous avons également un partenariat avec National Geographic, et le message de cette coopération est : redonner aux communautés. Cela aide à maintenir les valeurs culturelles, à les élever et à les responsabiliser, que ce soit en ce qui concerne les mesures de protection de l'environnement, l'approvisionnement en eau potable ou d'autres préoccupations urgentes de nos communautés voisines.
Le respect des lois et réglementations locales est également très important pour nous et, en fait, nous adhérons au principe d'utiliser les meilleures pratiques et normes internationales dans ce que nous faisons, et notre propre unité interne de normes environnementales et de sécurité est très importante dans Ceci concerne.
Phil Kasselis a ajouté à ce stade : Nous sommes une société basée au Royaume-Uni, et nos lois et réglementations au Royaume-Uni sont très strictes et bien que nous négocions à l'échelle mondiale, nous sommes soumis aux lois britanniques et les respectons et les appliquons où que nous soyons. Il est important de noter que tous nos employés comprennent cette philosophie et, où que vous alliez leur demander, ils reflètent nos valeurs d'entreprise dans leurs réponses.
En parlant de personnel, certains hôtels ont des rotations de personnel phénoménales. Qu'en est-il de votre propre approche de votre personnel et de votre chiffre d'affaires ?
M. Karl Hala: Notre roulement de personnel est très minime. Nous avons à Nairobi une très, très bonne relation avec notre personnel, également dans d'autres hôtels que je supervise. Nos employés sont généralement heureux et satisfaits, leur moral est bon, et nous y sommes parvenus parce qu'ils ont des perspectives de carrière, des opportunités d'avancement, et nos programmes de formation internes donnent à nos employés tous les outils et compétences dont ils ont besoin non seulement pour leur présenter le travail de manière efficace et motivée, mais leur donne des chances de grandir avec nous. Quand vous avez du personnel heureux, vous avez des invités heureux, c'est très simple.
Phil Kasselis a ajouté : Nous encourageons notre personnel à rester dans le système IHG, et nous leur donnons une formation constante et des incitations pour le faire. Les personnes intéressées à rejoindre IHG peuvent voir sur www.ihgcareers.com ce que nous avons à offrir et comment nous formons et suivons leur évolution de carrière. Il ne s'agit donc pas simplement d'un emploi, mais d'un choix de carrière pour la vie. En fait, une grande partie du peu de rotation du personnel que nous constatons est en fait un transfert de compétences par le biais du personnel existant qui se rend dans un hôtel nouvellement ouvert, ce qui s'accompagne souvent d'une promotion. Notre expansion en Afrique par exemple, Karl peut utiliser et compter sur le personnel qu'ils ont formé dans les hôtels existants lors de l'ouverture de nouveaux lieux, nous avons l'infrastructure pour le faire, et de nombreux autres groupes hôteliers trouvent que c'est un défi particulier, car ils ne le font pas avoir ces options lorsque vous cherchez un nouvel emplacement, un nouvel hôtel. Généralement, le secteur hôtelier est un secteur à forte mobilité, et nous avons la chance que beaucoup de nos collaborateurs clés restent avec nous, en particulier en Afrique où cela est si important.
Ainsi, en créant vos propres cadres de direction, vous disposez d'un bassin de main-d'œuvre très qualifiée et bien formée prête à migrer avec vous vers de nouveaux sites ?
M. Karl Hala: C'est exactement le cas!
Dans quelle mesure coopérez-vous avec les collèges hôteliers locaux et les écoles hôtelières et quel est votre propre régime de formation pour les débutants par exemple ?
M. Karl Hala: J'étais examinateur au Kenya Utalii College il y a quelque temps. La formation pour moi, pour nous, est une priorité absolue, l'a été et le restera, et nos programmes de formation en entreprise sont un bon exemple de notre philosophie ici. Nos programmes internes sont gérés par des professionnels dans leurs domaines d'expertise, que ce soit sur les compétences en leadership, sur les ventes, sur n'importe quel département de l'hôtel ; et notre programme de formation en gestion est à nouveau fortement axé sur le leadership, en s'appuyant sur les bases d'une formation antérieure spécifique au poste. De plus, nous travaillons, bien sûr, en étroite collaboration avec des institutions de formation, privées et publiques, car la grande majorité de notre personnel est originaire de ces écoles et collèges. Je peux citer le Kenya Utalii College et l'Abuja School for Hospitality training, pour n'en nommer que deux. Nous travaillons avec eux et leurs professeurs pour développer des cours et des contenus de cours, ce qui nous profite à eux et à nous, car ils peuvent former des personnes qui peuvent ensuite commencer à travailler dans un hôtel sans problème. Une fois que quelqu'un commence avec nous, il y a alors des options pour passer par exemple de la division des chambres au front office par exemple, et on peut gravir les échelons et devenir directeur général, donc toutes les opportunités existent et ceux qui veulent en profiter peuvent le faire . Chaque hôtel a son propre service de formation, tout comme le groupe de cours dans son ensemble. En fait, IHG a maintenant ses propres académies pour former le personnel où ils obtiennent des certificats et des diplômes, qui sont, bien sûr, reconnus non seulement par nous mais aussi par d'autres opérateurs hôteliers. Ils connaissent la qualité que nous y produisons.
Ajouté M. Phil Kasselis : Exact ; nous avons une académie, par exemple, au Caire développée par l'un de nos propriétaires et dirigée par nous, où nous formons le personnel sur les exigences d'entrée, travaillant ensuite comme stewards, serveurs, cuisiniers, etc. et offrant également une formation avancée pour ceux à la recherche de qualifications supérieures, bien sûr. Nous avons également une académie similaire en Chine où il est crucial pour nous de former le personnel aux normes que nous jugeons nécessaires pour commencer à travailler dans nos hôtels, et nous cherchons actuellement à créer des académies similaires en Arabie saoudite, car dans le Golfe il y a maintenant une politique d'action positive en place pour intégrer les nationaux dans la main-d'œuvre, de l'autre côté du Golfe, nous devons donc être proactifs et fournir les installations nécessaires pour former les jeunes. Remarquez, c'est des 95 % de la main-d'œuvre de notre hôtel dont nous parlons ici, et c'est là que se situent les défis, pour les avoir au top de leur forme. Par exemple, ouvrir un hôtel au Nigéria où il n'y a littéralement pas de bassin de main-d'œuvre qualifiée disponible, lorsque vous ouvrez un hôtel et que vous devez employer, disons, 600 personnes, vous devez presque les former vous-même, car cela dépasse la capacité des écoles hôtelières locales. . Lorsque vous ouvrez un hôtel Intercontinental n'importe où en Afrique et que vos clients paient plus de 300 USD par nuit, ils n'attendent rien de moins que la perfection et les mêmes normes qu'ils obtiennent partout ailleurs dans nos hôtels, et cela ne fonctionne pas pour trouver des excuses que vous viennent d'ouvrir ou parce qu'il est difficile de trouver du personnel qualifié. Nos clients ne se soucient pas des excuses. Lorsqu'ils entrent chez nous, ils savent qu'ils bénéficient des normes et du service Intercontinental. Ce sont les défis que nous avons appris à surmonter, peut-être mieux que de nombreux autres hôtels, en raison de notre longue relation avec l'Afrique et de notre héritage dans les opérations hôtelières ici.
Ajouté M. Karl Hala : Vous voyez, nous avons commencé à écouter notre personnel, pour être sûr que lorsque nous ouvrons un hôtel, nous sommes prêts, le personnel est prêt, et nous avons obtenu beaucoup d'informations à partir des observations et des recommandations de notre personnel, des suggestions faites , pour améliorer nos services, pour pouvoir ouvrir un nouvel hôtel quand tout sera prêt pour ce moment. Cela a également conduit à un processus constant d'évaluations, pas seulement une fois par an presque comme une formalité, mais ici avec nous, cela a pris racine, parce que nous en avons appris les avantages, pour être toujours au courant et au-dessus des choses.
M. Phil Kasselis a ajouté : La plupart des grandes entreprises mondiales disposent d'outils de diagnostic pour évaluer certains problèmes, performances, etc., et chez nous, il ne s'agit bien sûr pas seulement du résultat net, des profits et pertes, etc. examens des ressources ; appelez cela des évaluations 360 ou des enquêtes sur l'engagement du personnel, notre personnel peut, via un accès Web, dans l'anonymat total, publier ses propres expériences, ses propres évaluations et ses propres évaluations des processus, de sorte que nous avons toujours un outil précieux pour reconnaître un problème potentiel dans un hôtel et peut réagir à temps pour apporter des modifications si nécessaire. Nous sommes donc allés au-delà des enquêtes auprès des clients et avons ajouté des enquêtes auprès du personnel au menu disponible pour notre direction afin d'évaluer les performances.
Merci, messieurs, pour votre temps et tout le meilleur dans votre effort d'expansion pour l'Afrique et en particulier l'Afrique de l'Est où nous pourrions faire avec quelques autres hôtels Intercontinental, Crowne Plazas ou Holiday Inns.
