Tremblements de terre silencieux dans l'hôtellerie et l'érosion des normes

Depuis que je me souviens bien, il y a ces conférences, publications et tables rondes de type «L'avenir de…». Quel est l'avenir de l'hôtellerie et de ses relations? Je ne sais pas. Je suis sûr qu'il y en a une, même si les formes commerciales peuvent être très différentes. Les prévisions sont généralement difficiles, surtout celles concernant l'avenir :). Je suis certain, cependant, que le paysage de l'hôtellerie en tant qu'entreprise sera différent et nous verrons cela se produire à grands coups. Je suis assez audacieux pour dire que les changements au cours des 10 prochaines années seront plus radicaux qu’ils l’ont été au cours des 30 dernières années. C'est en ce qui concerne les formes et les offres fragmentées, nous verrons à l'horizon, et cela concerne les acteurs du marché, certains d'entre eux s'en tenant à leurs habitudes et à leurs affaires comme d'habitude depuis bien trop longtemps déjà.

Dans l’histoire des affaires et de l’économie, comme nous le savons, rien n’est pour acquis et rien ne fonctionne pour toujours de la même manière, pas même la simple idée de fournir un abri aux personnes loin de chez elles. Imaginez, on vous a donné des pommes de terre à manger toute votre vie et vos parents vous ont dit qu'il n'y avait pas beaucoup d'alternative.

En grandissant, hors de la maison, en vivant dans les régions privilégiées du monde, vous découvrez tout à coup les marchés pleins de nourriture, que vous n'avez jamais vu ni goûté. Allez-vous toujours chercher des pommes de terre? C'est ce que nous avons dans le monde du voyage et de l'hospitalité: de plus en plus de gens ne sont plus satisfaits des pommes de terre. Nous les appelons des voyageurs matures. Recherche, avis, comparaisons et options à portée de main, les yeux grands ouverts, un explorateur par cœur, se demandant même où les bénéfices de leur achat pourraient aller ou quelle décision de réservation récompense la plus faible empreinte carbone.

Au cours des dernières années, nous avons constaté un grand appétit de certains fournisseurs de systèmes hôteliers mondiaux (HSP - à l'origine connus sous le nom de chaînes hôtelières) qui se débarrassent de leurs biens immobiliers et de leurs propres opérations hôtelières dans le but de développer leurs marques et services aux propriétaires et exploitants d'hôtels, également avaler des concurrents similaires pour nettoyer le marché, le rachat de Starwood par Marriott étant l'une des transactions les plus importantes, mais Hilton, IHG, Accor et d'autres ont également un appétit important pour la croissance, agissant principalement en tant que fournisseurs d'étiquettes aujourd'hui. Il est étonnant de voir ces entreprises persuader les propriétaires immobiliers que leurs services sont les meilleurs qui puissent arriver à un hôtel alors qu'ils ont vendu la plupart des leurs. Aujourd'hui, le cours de l'action des fournisseurs de systèmes hôteliers dépend des taux de croissance. Les attentes individuelles croissantes et la fragmentation des marchés ont conduit à des marques hôtelières plus segmentées avec des promesses de marque spécifiques, gérées par les mêmes grands géants du système hôtelier qui voient leur modèle commercial en fournissant des étiquettes appelées marques, des technologies de réservation, des programmes de fidélité et des services de gestion.

Pourtant, je me demande si un invité de longue date du Ritz-Carlton a vu cela comme un progrès dans son expérience client, si un invité Westin a vu des avantages pendant son séjour car il est sous l'égide de Marriott et si un Waldorf-Astoria ou St. Regis ou Raffles se rapproche de l'original, pour ne citer que quelques exemples. Coller et copier des originaux légendaires n'est rien d'autre que de vendre une illusion. Il s'agit de savoir si l'illusion est destinée à être vendue aux clients, aux propriétaires d'hôtels et aux investisseurs ou à tous. Maintenant, explorons cela plus en détail.

1. L'illusion de la valeur de la marque

Dans l'ancien temps, lorsque vous voyagez dans un territoire inconnu avec un état d'esprit moins expérimental, il semblait plus sûr de réserver un hôtel dans une chaîne hôtelière connue. Les voyageurs particulièrement fréquents sont plus préoccupés par les normes minimales que par le plaisir d'une expérience hôtelière extrêmement surprenante. La réservation de marques hôtelières est une valeur raisonnablement sûre et les chaînes hôtelières positionnaient leurs marques respectives dans les segments concernés de 1 à 5 étoiles et vendaient ces concepts aux exploitants hôteliers, aux propriétaires et aux investisseurs car il était plus sûr pour eux de ne pas faire affaire avec des investissements immobiliers ou opérationnels risques et donne plus de possibilités de croissance. Cela fonctionnait bien pour toutes les parties prenantes pendant de nombreuses années.

Lors de la création de grandes marques patrimoniales, elles se sont démarquées en capitalisant sur un domaine d'expertise, comme une méthode de production raffinée unique ou un sens du design inégalé. Dans le monde global de la multiplication des concepts hôteliers selon les normes, ces avantages concurrentiels se sont perdus. La monnaie sociale est ce qui régit les choix de marque aujourd'hui. Les milléniaux ont créé leurs propres règles et préférences. Une vraie marque doit être capable d'influencer, d'inspirer, d'innover, de raconter une histoire, souvent liée à un leadership charismatique et visionnaire.

Je ne connais pas de marque «sexy» avec des cadres technocratiques opportunistes rationalisés en tête et la plupart des entreprises embauchent des CV stéréotypés et des «mots à la mode» sur papier glacé au lieu de personnalités ou d'accomplissements prêts à l'emploi. Un concept d'étiquette n'est pas une marque vivante. Une marque est un esprit.

Lorsque les marques sont trop coincées dans leur héritage passé, dans un état d'esprit «nous l'avons toujours fait comme ça», elles perdent souvent leur rôle d'influence. La tradition signifie également garder le feu brûlant et ne pas protéger les cendres. Certains héritages hôteliers emblématiques sont devenus une partie des marques du groupe hôtelier: The Erawan à Bangkok, The Mount Nelson en Afrique du Sud, The Carlton à Cannes, The Georges V à Paris, qui était déjà une légende avant l'existence de Four Seasons, ou The Raffles à Singapour. fait désormais partie de Accor.

Dans le secteur automobile, la société Daimler-Benz a fusionné avec Chrysler pendant un certain temps et les voitures Mercedes-Benz ont soudainement intégré des pièces Chrysler. La pire baisse des ventes de voitures Mercedes-Benz en a été la conséquence. Ces légendes traditionnelles peuvent espérer avoir plus de pouvoir de distribution sur le marché, mais d'un perception de la marque perspective, elle élève la marque des HSP plus qu'elle ne le fait pour ces propriétés emblématiques traditionnelles. Certains d'entre eux, comme le Palace de Saint-Moritz, se sont retirés après quelques années sans concrétiser les bénéfices escomptés. Si j'étais propriétaire de ces célèbres propriétés, je demanderais des redevances au lieu de les payer. Bien que les entreprises hôtelières embauchent sur les mêmes marchés sources que tout le monde, il peut y avoir des avantages hypothétiques pour ces hôtels, en termes de savoir-faire en matière de gestion, d'optimisation du rendement et de numérisation, etc., mais pas en ce qui concerne la gloire des marques. Les leaders du marché du futur ne seront pas nécessairement les plus grandes marques - ce seront eux qui auront la sensibilité culturelle pour comprendre ce que les consommateurs veulent à tout moment et ce dont ils peuvent bien se passer. Ils doivent se centrer autour du client, leur apporter de la valeur et se redéfinir en tant que fournisseurs d'expériences (et pas seulement de produits).

Compte tenu de mon expérience en stratégie et en marketing, je suis un partisan de la création de marque. Il y a une promesse, il y a de la valeur, il y a confiance et livraison, dans un scénario parfait, il y a même de la magie et de l'inspiration. C'est certainement plus qu'un label et des standards de design d'entreprise.

Certains groupes hôteliers sont de bonnes marques, ils ont une âme, un esprit commun pour faire les choses et servir leurs clients. La renommée du Mandarin Hong Kong et de l'Oriental Bangkok a été mélangée et mise à profit pour que le Groupe Mandarin Oriental conserve sa crédibilité. D'autres entreprises, mutées dans la vente d'étiquettes de marque au sens de marchandise comme leur modèle commercial de base avec un accent sur la croissance, ont cessé d'être une marque au vrai sens du terme. Quiconque croit que l'argent peut tout acheter admet également être prêt à tout pour de l'argent.

Les propriétaires d'hôtels et les investisseurs ont payé leurs cotisations pour ce que nous appelons maintenant la consolidation des fournisseurs de systèmes hôteliers, ce qui a conduit à une inflation des labels hôteliers axés sur la croissance, mais il semble que ces concepts aient de plus en plus négligé pour divertir ou surprendre positivement leur client final, clients de l'hôtel nommés. Sans surprise, Minor Inc. en Thaïlande a récemment lancé une action en justice contre Marriott pour avoir obtenu trop peu en échange de ses redevances.

Je me souviens quand je suis arrivé une fois dans un hôtel à Orlando, appartenant à la marque avec la déclaration «mesdames et messieurs au service des dames et des messieurs» à ce moment-là. Il était tard, je voyageais depuis plus de 20 heures à cause de quelques retards, j'étais également en décalage horaire et fatiguée. Mais la réceptionniste a pris du temps pour sa formule de salutation scénarisée, il a dû traverser selon les normes de la procédure. Ce n'était tout simplement pas ce dont j'avais besoin ou ce que je voulais entendre à ce moment-là. Bonnes intentions, appliquées de manière déraisonnable.

Il y a plusieurs années, j'ai été réservé dans un hôtel Aloft en Asie du Sud-Est, toujours sous l'égide de Starwood à l'époque. Je ne suis pas un client de l'hôtel «nécessitant beaucoup de maintenance» mais j'ai été très déçu de ne pas pouvoir relier mon smartphone au système audio de la chambre car le dispositif de connexion de la chambre était obsolète. Considérant que la promesse de la marque d'Aloft est de répondre aux besoins des natifs du numérique, c'était une livraison embarrassante. Par souci d'équité, j'ai grandi dans un hôtel et plus tard, j'ai moi-même travaillé de nombreuses années dans des hôtels. Le monde parfait n'existe pas. Mais ce sont des expériences dont je me souviens encore, complètement contraire à la promesse de la marque.

En fait, certains hôtels changent de marque si rapidement que les clients réguliers ne le remarquent même pas, ce qui n'est pas surprenant: à part l'étiquetage, il n'y a pas beaucoup de différence de toute façon. J'ose soulever la question de savoir si la promesse de marque dans l'hôtellerie est devenue une grosse bulle de savon et si cette inflation de marque atteindra la même saturation et déclinera comme McDonald's.

Pourquoi? Leur puissance marketing est en mesure d'augmenter la promesse de la marque plus que la livraison réelle. Lorsque vos clients ne sont plus des clients de l'hôtel mais des exploitants d'hôtels, des propriétaires et des investisseurs, par conséquent, votre concentration et vos compétences changent. Vous chouchoutez vos vaches à lait mais nourrissez les clients de l'hôtel avec des pommes de terre. Dans les bons hôtels de charme indépendants avec des hôteliers passionnés, c'est l'inverse et les gens ont toujours cette surprise spéciale et cette touche individuelle qui fait la différence, à condition d'être exploités décemment.

Les systèmes mondiaux de marque hôtelière en uniforme ont tendance à perdre l'accent sur l'expérience client, en particulier lorsqu'ils sont confrontés à des ambitions de croissance ou à la peur d'une prise de contrôle ou à tout autre élément lié au taux de change, alors que les hôteliers traditionnels l'ont par cœur. Les voyageurs fréquents le découvrent de plus en plus.

Ce que l'on appelait autrefois la «fidélité à la marque» peut encore fonctionner avec les chaussures de course, les voitures et les téléphones intelligents, voyant la valeur immédiate d'une définition stricte du produit. Dans l'hospitalité, il est devenu synonyme d'ennui.

Tous les programmes de fidélité et la technologie CRM essaient de compenser cela. Je suis membre de certains de ces programmes. Pas le gros dépensier, mais j'ai mes fréquences et aucun de ces programmes ne m'a jamais excité. Il devient également évident que de nombreuses mains impliquées font pression sur les tarifs des chambres pour peu en échange et les attentes du commerce équitable joueront également un rôle. Par conséquent, le modèle commercial du système hôtelier mondial allégé en actifs pourrait bientôt devenir un modèle commercial obsolète pour les dinosaures. Même lorsqu'ils sont de plus en plus segmentés dans leurs concepts de marque, ils sont très probablement déployés avec peu de substance pour les attentes individuelles et l'expérience d'accueil. Marriott détient actuellement 30 labels qu'ils appellent marques dans le portefeuille, Accor voire 32. Peuvent-ils vraiment réinventer la roue de l'hôtellerie dans 30 domaines différents et la déployer à l'échelle mondiale comme une expérience profilée? Les grands acteurs semblent avoir repéré cette tendance à leur encontre et tentent de plus en plus d'offrir aux hôtels de charme indépendants une place dans leur portefeuille de marques, sans oublier qu'il s'agit d'un autre type de revenus en termes de redevances pour les programmes de fidélité et les plateformes de distribution etc.

Encore une fois, ils manquent le point dans les attentes et l'expérience des clients. Comme l'a dit un jour Albert Einstein: «Aucun problème ne peut être résolu à partir du même niveau de conscience qui l'a créé ».

Des concepts d'hospitalité plus petits, innovants, plus centrés sur le client et plus disruptifs prennent le pas sur le bouche à oreille «incontournable». Il s'agit toujours de l'expérience de destination, de la propriété spéciale et rarement d'un label. En raison des réseaux sociaux et du pouvoir du plaidoyer, aucun budget marketing ou campagne d'influence payée (fausse) ne peut compenser lorsque le bouche-à-oreille ne fonctionne pas pour vous.

2. L'illusion du pouvoir de distribution

En 2000, j'ai appris d'une étude McKinsey, qui indiquait que dans environ 15 ans à partir de 2000, la majorité des transactions de réservation ou d'achat dans le commerce de détail et les voyages se feront en ligne. A cette époque, j'étais à la tête d'une autorité de développement touristique pour une destination avec 45 millions de visiteurs inscrits annuellement créant 50 milliards USD de revenus annuels et 8% du PIB. C'était donc une déclaration d'une grande pertinence appelant à l'action.

Depuis, j'ai continué à adopter la technologie numérique et j'ai mes antécédents de succès et d'échec, un apprentissage sans fin et une expérience continue, ce qui m'a aidé à aiguiser mes sens pour faire la distinction entre ce qui est techniquement faisable, quelle est la «saveur des mois», et ce qui générera une réelle valeur durable de pertinence future.

Aujourd'hui, dans le commerce de détail, nous avons Amazon, Ebay, Alibaba, etc. et dans les voyages, nous avons Priceline (y compris leurs sous-marques Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip, etc. Les groupes hôteliers peuvent avoir leurs armadas de représentants commerciaux pour le B2B et ils investissent également dans la technologie, mais en termes de volume, ils s'appuient sur les soi-disant OTA (agences de voyages en ligne).

Leurs conditions contractuelles obligeant les hôteliers à proposer les meilleures options de prix via les OTA ont joué un grand rôle dans leur croissance. Dans de nombreux pays, cette pratique ou les clauses contractuelles ne sont plus autorisées, mais les OTA ont leurs moyens de contourner cela.

Booking.com paie 850 millions USD par an pour obtenir un premier rang dans les recherches Google et parmi les offres pour une destination particulière, il s'agit de prix ou de valeur ajoutée tangible, moins de marques. En plus de faire des efforts pour améliorer les taux de conversion, les revenus et la gestion des canaux, les FSS n'ont pas beaucoup d'avantages concurrentiels dans ces systèmes. C'est pourquoi ils mènent des campagnes publicitaires massives pour réserver directement pour économiser des commissions ou créer une alliance collante au détriment du consommateur final. À l'heure de l'automatisation intelligente du marketing numérique, ces campagnes de publicité de marque sont nécessaires pour maintenir en vie les magazines de voyage et d'intérêt général sur papier glacé et pour stimuler de moins en moins l'égo des dirigeants pour tirer parti des affaires. Dans les listes de recherche OTA, les hôtels indépendants individuels se trouvent à côté des succursales du groupe hôtelier, avec l'avantage de ne pas avoir à payer de redevances supplémentaires au fournisseur du système hôtelier. Cela augmente la flexibilité des prix ou la possibilité d'ajouter de la valeur et du service. Fondamentalement, tout hôtel peut renforcer ses compétences et mettre en place une gestion autonome des revenus et des canaux. Ce n'est pas sorcier mais nécessite un engagement et un alignement des ressources.

Pour les hôteliers des hôtels indépendants, qui souhaitent améliorer leur stratégie de distribution en ligne, profiter des OTA sans devenir fatalement dépendants, vous pouvez consulter ma contribution SlideShare gratuite sur cette question: distribution hôtelière en ligne https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Lorsque les entreprises de tous les secteurs (y compris leurs dirigeants) commencent à penser qu'elles sont les meilleures qui soient, elles deviennent alors les plus vulnérables. Si vous arrêtez de vous améliorer, vous avez cessé d'être bon. L'histoire montre qu'à chaque fois que les entreprises ont trop de contrôle et dominent les marchés, certaines personnes pensent à des solutions pour les déjouer. Les OTA sont également devenus des dinosaures dans une certaine mesure et ressentent la chaleur. Les nouvelles technologies peuvent les rendre à nouveau obsolètes ou du moins rendre leur modèle d'entreprise moins agressivement dominant. Les concepts de la technologie blockchain sur la connexion forfaitaire peuvent devenir une meilleure alternative pour l'hôtelier. Les entreprises qui y travaillent, comme Winding Tree, ne manquent pas d'investisseurs.

Dans la «vieille économie», les entreprises contrôlant l'offre (par exemple le pétrole, l'acier, etc.) étaient appelées «agrégateurs» et rendaient des gens comme Carnegie ou Rockefeller très riches. Dans la «nouvelle économie», les agrégateurs sont appelés Amazon ou Alibaba dans le commerce de détail et Expedia, Priceline, TripAdvisor ou CTrip dans le voyage. La différence est qu'ils ne contrôlent pas l'offre, ils contrôlent la demande. Les chaînes hôtelières ou en particulier les FSS peuvent détenir une part de marché significative, mais ils ne contrôlent ni la demande ni l'offre, pas même leur «propre» livraison de produits lorsque le client de l'hôtel est considéré comme le client. Comme nous le savons, leurs clients sont des propriétaires d'hôtels, donc l'accent peut être mis en conséquence. Dans un modèle d'entreprise basé sur des économies d'échelle, ce n'est pas une position indéfiniment stable. Tout ce qu'ils ont, c'est la promesse, leurs marques et services valent les redevances, dans un environnement commercial avec des marges relativement faibles pour les hôteliers, une diversification de plus en plus massive et une saturation de leurs labels au fur et à mesure que leur facteur d'excitation s'épuise. Il peut être applicable que, dans certaines circonstances, une marque hôtelière prestigieuse puisse augmenter la valeur de l'immobilier. Assez juste, mais le propriétaire a également payé pour cela.

3. L'illusion de l'économie d'échelle

Depuis qu'Adam Smith a introduit intellectuellement le concept d'économie d'échelle, il a changé le monde de la production, de la chaîne d'approvisionnement et des affaires. Inutile de mentionner la série de produits, qui n'existeraient pas ou ne seraient pas abordables. Les FSS bénéficient également de cette réflexion et ont adopté la stratégie en se concentrant sur la vente d'étiquettes, de concepts, de technologies de distribution et de services de gestion standardisés aux propriétaires d'hôtels et aux investisseurs. Cela a conduit à une formidable croissance mondiale et a bien fonctionné pendant des décennies. Les limites d'une stratégie durable basée sur une économie d'échelle sont les nouveaux développements, les offres alternatives ou le changement de comportement des clients. Dans le secteur de l'hôtellerie, l'hypothèse de groupes cibles segmentés mais standardisés de clients de l'hôtel s'attendant à des expériences hôtelières standardisées dans le monde entier devient obsolète.

 Du point de vue de la stratégie, à l'exception de la pensée traditionnelle axée sur le prix ou la valeur ajoutée, il existe deux directions: une stratégie réalisable et «sûre» visant une croissance durable ou une stratégie disruptive s'attaquant aux lacunes des modèles commerciaux communs et faire les choses avec un nouvelle approche. Comme nous le savons d'après Uber ou WeWork, les perturbateurs secouent le marché en créant une demande ou des solutions, personne ne les a vues ou abordées auparavant. Mais c'est risqué, et les bénéfices immédiats ou le retour sur investissement ne devraient pas être la première chose à l'ordre du jour. Là encore, les stratégies de rupture peuvent être une promesse pour l'avenir. Si la vision des voitures sans conducteur partagées devenait réalité, l'infrastructure numérique d'Uber serait l'épine dorsale opérationnelle plug-and-play à l'échelle mondiale.

L'ancien président et chef de la direction de Starwood, Frits van Paasschen, a écrit le livre «The Disruptors´ Feast» après son mandat chez Starwood. Que ce soit une coïncidence ou de la prévoyance, le modèle commercial du HSP pourrait devenir obsolète ou nécessiter un changement stratégique, n'est répondu dans le livre que de manière subliminale. Je suppose qu'il pourrait accepter une partie de la thèse présentée ici (Frits, vous feriez mieux de me le dire en privé la prochaine fois).

4. L'illusion de l'expérience client

Il y a l'ancienne formule de William E. Deming. La qualité, c'est quand la livraison est égale à l'attente. Je suppose que c'est toujours la philosophie des normes de politique et de procédure des FSS. Mais n'est-ce pas le facteur «wow» qui incite les clients à partager leur expérience sur les réseaux sociaux ou chez eux? N'est-ce pas le client régulier ou l'avocat dont chaque hôtel a besoin pour avoir une entreprise durable? Lorsque la livraison est égale à l'attente, vous ne créez pas le facteur «wow». Les gens ne ramènent pas d'oreillers ou de papeterie à la maison après un séjour à l'hôtel (eh bien, certains le font), ils emportent une expérience et c'est ce qui reste pour évaluer l'hôtel pour son plaidoyer ou son retour potentiel. L'expérience a à voir avec le profil individuel, le caractère et l'unicité. Cela nécessite la propriété intellectuelle dans la conception et la conception, pas le collage et la copie. C'est une économie de gamme plutôt qu'une économie d'échelle.

Je ne parle pas du voyageur d'affaires fréquent, qui s'enregistre tard et part tôt avec la seule attente de processus fluides et sans surprises négatives. Pour eux, l'hospitalité est une marchandise. Je parle des groupes cibles qui choisissent les hôtels ou l'hospitalité pour vivre une expérience agréable, ceux qui en ont assez de «deja vue». Des clients qui comparent et font un choix de préférence. Dans un monde numérique, la comparaison n'a jamais été aussi efficace.

Dans les pays moins matures en termes de tourisme, sans l'apprentissage de l'histoire et des effets du cycle de vie, il y a encore une mauvaise perception du modèle économique des FSS. Pour l'Arabie saoudite ambitieuse, Accor vient d'annoncer avoir «11.000 XNUMX chambres» en projet. D'autres communiqués de presse HSP le sont en conséquence. L'un des rares spots de ruée vers l'or sur terre pour les FSS.

Sans aucun doute, Accor est un fournisseur de concepts hôteliers précieux et aidera à établir davantage l'industrie dans le pays pour avoir plus de capacité des normes habituelles et communément connues, mais il est intéressant de voir dans les flux, que les gens pensent qu'Accor investit et prendre le risque financier ou opérationnel. Ils vendent simplement leurs services standardisés aux investisseurs saoudiens. Les investisseurs réfléchissent mieux de manière critique si les concepts gonflés d'aujourd'hui seront la gloire passée dans une décennie, ou même ne seront plus là. Peut-être que la communauté entrepreneuriale saoudienne ou internationale (y compris l'état d'esprit des investisseurs) avec la capacité, la motivation et le dévouement à mettre en place l'hospitalité dans le pays avec un profil et un caractère réellement innovants en tant que véritable force motrice à visiter, a encore besoin de temps, d'éducation, investissement et expérience pour émerger et mûrir en apprenant au lieu de tomber amoureux des imitateurs.

Une étude de marché mondiale indique clairement qu'une expérience hôtelière authentique et contemporaine est un facteur clé pour visiter un pays. Les gens vont au supermarché parce qu'ils savent quoi acheter, pas parce qu'ils voulaient cette expérience spécifique dans leurs achats, pas parce qu'ils ont toujours voulu y être. La force motrice pour sélectionner une destination parmi d'autres options est un cas complètement différent. Même les jeunes, le plus souvent, ont déjà parcouru le monde.

Je me souviens que quand mes enfants étaient petits, ils voulaient souvent le «même» que leurs amis, maintenant ils ont grandi et mûri, ils recherchent des choses et des expériences «différentes». Semblables au voyageur mûr, ils «grandissent» et changent de préférences, documentés dans les changements de comportement des consommateurs et leurs conséquences sur la génération Y. Faire et avoir «la même chose» n'est pas la mentalité du désir de l'explorateur. Dans le secteur le plus grand et extrêmement compétitif du monde, les FSS peuvent contribuer à instaurer la confiance et à établir des structures fondamentales au tout début du développement. Cependant, pour gagner un avantage concurrentiel international au-delà du courant dominant, au-delà de la satisfaction des besoins communs à la manière du «moi aussi», au-delà d'être et d'avoir «le même», vous devez penser et créer devant. Dans le comportement des consommateurs, les gens choisissent le moins cher ou le meilleur, peu d'espace pour le grand public.

Actuellement, Marriott produit des communiqués de presse continus sur la croissance et les nouvelles propriétés au Japon. Dans le même temps, un investisseur a initié pour apporter le concept Ryokan, l'expérience de maison d'hôtes japonaise traditionnelle, à d'autres endroits à l'échelle internationale. En outre, Muji, la société japonaise de vente au détail et de design, lance des hôtels. Je laisse aux lecteurs le soin d'explorer ce qui semble plus intéressant du point de vue de l'expérience.

Outre la renaissance de concepts de boutique-hôtels individuels gérés personnellement avec une narration charmante, nous voyons beaucoup de nouvelles tentatives et de nouveaux concepts interprétant l'hospitalité d'une nouvelle manière. Ma capacité à lire, à observer ou à voyager est insuffisante pour fournir une liste complète des initiatives les plus internationales. Il y en a beaucoup et de nouveaux concurrents arrivent sur le marché chaque semaine. Bien que tout le monde ne survivra pas, ils sont là parce que la demande d'une véritable expérience hôtelière prête à l'emploi augmente et que l'approche des FSS est de plus en plus saturée. Le «standard» est mort, aucun risque, aucun plaisir.

Je n'ai pas la preuve ultime pour cela, mais la montée en puissance d'AirBnB et les formes de produits de plus en plus différentes qu'ils proposent sont un indicateur fort. La recherche d'une expérience alternative individuelle a été une force motrice pour la croissance rapide d'AirBnB ou de plates-formes similaires émergentes, peut-être pas la stratégie prévue, mais regardez comment elles gagnent du profil en offrant de plus en plus d'expériences d'hospitalité individuelles et originales. C'est simplement parce qu'il y a une demande. Il y a des gens qui ne recherchent pas que des pommes de terre. Une pomme de terre de qualité supérieure est toujours une pomme de terre. Alors que les FSS se battent pour déployer, mettre en œuvre et contrôler leurs normes, AirBnB (avec tous les problèmes critiques du contrôle qualité) a externalisé la créativité et fournit la plate-forme pour les perturbateurs.

Spécialiste des biens de consommation de luxe et donc bien orienté vers l'offre d'expérience de luxe, le groupe français LVMH s'est également lancé sur le marché de l'hôtellerie. Après avoir créé un petit nombre de Maison Cheval Blanc, ils ont récemment acquis Belmond. L'une des rares véritables entreprises hôtelières à posséder et à exploiter encore des hôtels et d'autres services haut de gamme, de véritables beautés emblématiques rares parmi elles, au lieu d'un autre fournisseur de labels en mutation. La réputation de Belmond en matière d’hospitalité haut de gamme est l’une des meilleures du marché. Cependant, leur modèle économique encapsule le capital, est encombrant et leur portefeuille de nouvelles propriétés en devenir est presque vide. Il sera intéressant de voir s'ils progressent devant la foule en termes de fourniture d'une expérience supérieure sous l'égide de LVMH et deviennent donc le fournisseur de luxe de choix ou s'ils évoluent dans la même direction d'actifs consolidés light paste and copy pour le plaisir de croissance pure et devenir un fournisseur de système hôtelier «mee too».

Pour la communauté de nomades numériques plus jeunes, soucieux de leur budget et de leurs activités, Selina se lance sur le marché avec sa propre version prometteuse de l'expérience du style de vie latino-américain ou de ce qu'il en restera une fois «normalisé» et exporté. Sonder est également un concept intéressant et en croissance avec succès à surveiller, fonctionnant à l'endroit idéal entre les appartements avec services hôteliers et l'hôtel.

Depuis maintenant vingt ans, différentes missions professionnelles dans des missions de développement m'amènent régulièrement en Chine. J'ai séjourné dans de nombreux hôtels, la plupart de ce qu'on appelle le standard international. Depuis que j'ai trouvé l'hôtel Eclat à Pékin, c'est l'endroit pour moi (bien sûr, les gens ont des goûts différents, c'est pourquoi cet article existe). Aucun développeur traditionnel qui pense en termes et aux normes des FSS établis n'aurait pu proposer une propriété comme celle-ci. L'endroit est tellement individuel qu'aucune norme de marque d'hôtel ne serait adéquate. C'est un lieu d'art et de design équipé de lits et d'un excellent service. (Dany, veuillez confirmer, je ne reçois aucune commission ni aucun autre avantage pour avoir dit cela). Bien sûr, si j'entendais parler de tout autre nouveau développement expérimental de cette catégorie, je vais le vérifier et pourrais passer à autre chose. Aucun risque pas de plaisir. Mais je ne changerai pas pour une propriété «standard», quand j'aurai le choix. Comme nous le savons, «standard», haut ou bas, a des significations différentes. Lorsque l'expérience compte, le «standard» ne suffit pas.

Des entreprises de divers secteurs emploient désormais des agents «expérience client». C'est une initiative prometteuse. Cependant, dans la plupart des cas, ils se penchent exclusivement sur l'amélioration du parcours client numérique. Tant que votre produit n'est pas complètement livré dans le cyberespace, il y a aussi l'infrastructure «matériel» et l'aspect social - le social n'est pas seulement «les réseaux sociaux», car il y a encore un compteur humain, espérons-le. Les gens sont désormais habitués à enregistrer leurs vols dans des machines. Aucun problème avec cela. C'est une mesure de rationalisation, mais pas une amélioration de l'expérience (à moins que le mécanisme d'impression de ces machines ne se bloque). Les enregistrements en ligne sont également une bonne idée, tant que vous n'avez pas de demande particulière, par exemple des problèmes de visa. Avez-vous déjà essayé de le savoir via un centre d'appels d'une compagnie aérienne? Désespéré. Aussi, si vous souhaitez savoir quel est le pire moment à découvrir, vous n'avez pas rechargé votre smartphone, le moment de monter à bord d'un avion pourrait être un favori. Les robots servant dans les hôtels peuvent aussi être divertissants… ou angoissants. Le monde numérique offre d'énormes nouvelles opportunités et améliore également beaucoup de choses, mais pas tout. Le soi-disant «Service Hotline» des compagnies de téléphone est la preuve ultime, la compréhension du «service» peut muter en une parodie ridicule. Seul un vrai sens du service et de l'hospitalité peut différencier l'un de l'autre.

Il existe une grande différence de développement entre les hôtels de ville, qui sont de la pure promotion immobilière, ou les hôtels de loisirs dans des zones reculées, où l'environnement et l'environnement jouent un rôle plus important et la valeur d'expérience est basée sur d'autres critères. Ce problème doit être abordé en tant que développement de destination car il est beaucoup plus complexe. Chaque développement hôtelier contemporain est «thématique» comme on dit, avec plus ou moins de succès. Une stratégie de développement de destination vise à tirer parti d'une histoire soigneusement organisée pour générer un profil pointu et (presque) unique avec un avantage concurrentiel. Il ne s'agit pas d'assembler des branches et des copieurs. Dans mes missions professionnelles en développement de destinations dans des zones de loisirs ou de villégiature, je suis fréquemment confronté à la réflexion en immobilier uniquement. Vous rencontrez des propriétés satellites ou des «zones de développement», mais lorsque les clients veulent quitter les hôtels pour faire l'expérience du lieu en général, ils se trouvent au milieu de nulle part dans une atmosphère terne, confrontés à des vues et des impressions qui ne conviennent absolument pas à la réalisation. les prône ou les visiteurs réguliers.

Même regarder par la fenêtre de la chambre doit être organisé. Dans les destinations récréatives, penser, planifier et opérer dans des ghettos est une approche fragile et sensible. Les visiteurs évalueront toujours l'ensemble de leur expérience d'un lieu géographique et ne feront pas de distinction entre la propriété de leur séjour et une zone négligée lorsqu'ils passeront devant la maison. Les deux ont besoin de soins, d'attention et finalement d'action en gardant à l'esprit le «voyage du visiteur». La recherche scientifique et les découvertes dans le développement des destinations sont établies il y a un peu plus de 50 ans à la recherche de destinations avec une longue tradition, tandis que la science, le savoir-faire et l'expérience en matière de construction d'infrastructures et de construction remontent bien plus longtemps. C'est pourquoi, dans le développement des destinations, la pensée en briques et mortier est toujours dominante, créant encore aujourd'hui des soi-disant «éléphants blancs», laissant même vides les propriétés attrayantes et les investisseurs, les planificateurs, les architectes se demandent pourquoi?

La conception de l'expérience nécessite soit des hôteliers passionnés talentueux (et j'aime à le souligner, ils peuvent également être trouvés dans des hôtels de marque, mais n'ont peut-être pas l'occasion de réaliser leur plein potentiel), cela peut être le seul moment chanceux à avoir l'idée qui tourne autour de votre entreprise ou il peut s'agir de conception d'expérience structurée systématique tout au long du parcours du visiteur et de ses trois dimensions: matériel, social et service, numérique. Pour les lecteurs intéressés par plus de détails, veuillez consulter https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

C'est la décision de l'investisseur ou du propriétaire de l'hôtel, qu'il souhaite devenir fournisseur de produits pour une bonne nuit de sommeil ou fournisseur d'expérience, qui dépend de divers enjeux (emplacement, modèle économique, potentiel, marché, investissement, capacité opérationnelle etc.). Mais ce sera l'expérience individuelle unique qui séparera l'avantage concurrentiel des fournisseurs de produits de base.

Enfin, tout se résume au retour sur investissement en capital et à l'EBIDTA. C'est une question d'affaires. Cependant, la capacité et le désir de créer une expérience client exceptionnelle sont limités, lorsque la pression de la création de valeur pour les actionnaires vous hante, par conséquent, le potentiel de pointe et de précurseur l'est aussi. La contrepartie créative visionnaire du comptable doit être en tête stratégique pour surfer avec succès avec le marché et éviter de se noyer. L'expérience individuelle haut de gamme nécessite avant tout la propriété intellectuelle, la qualité du service et d'autres ingrédients coûteux, mais peut tirer parti d'un profil pointu, d'un avantage concurrentiel, d'un positionnement et de la durabilité avec un prix adéquat. Quelqu'un - je l'espère un flux régulier de visiteurs - doit payer pour cela dans un environnement sensible aux prix. Mais en parlant d'expérience, comme l'a dit un jour Benjamin Franklin, „L'amertume de la mauvaise qualité demeure longtemps après que la douceur du prix bas soit oubliée ».

Pour des conseils stratégiques ou conceptuels dans le développement de destinations ou l'exécution de cycles de développement entiers, n'hésitez pas à me contacter via LinkedIn messager directement.

Bref Bio Richard Adam

Exécutif international chevronné de niveau C et membre du conseil d'administration dans les domaines de la gestion d'actifs et de l'investissement, des destinations, des centres de villégiature, des lieux de loisirs, du domaine public, du développement immobilier commercial et de la création de lieux dans une perspective à 360 degrés, de la stratégie de création de sites à la prestation de visiteurs viables expérience et rétention, avec une expérience de travail sur 4 continents et une série de réalisations dans des missions de restructuration ou de redressement en difficulté et difficiles, 20 ans de reporting au niveau du conseil. Défenseur du numérique, formé aux médias, orateur public reconnu, curieux à l'infini.