Changement de paradigme dans les compétences de base pour le rétablissement post-Covid-19

"Pas encore. Pas une autre analyse commerciale déprimante COVID-19! ». Au cas où vous auriez réagi au titre de cette manière, cet article est écrit pour vous. En tant que vétéran des affaires dans l'industrie du tourisme, des voyages et de l'hôtellerie, y compris le développement de destinations, de lieux de loisirs et de propriétés commerciales, j'ai toujours essayé de capturer le secteur intellectuellement, en adoptant systématiquement la perspective de l'expérience client, bien avant d'être confronté à les dures réalités de la pandémie. Plus encore, j'essaye de regarder sous la surface de l'évidence au début de cette nouvelle ère après la zone de confort de décennies de croissance et de prospérité. Pour de nombreuses industries, en termes de parts de marché futures dans l'offre et la demande, les cartes sont remaniées.

Alors que la saison estivale des voyages commence dans certaines régions du monde, les responsables des destinations et les prestataires de services tentent de se surpasser mutuellement dans leurs efforts de marketing avec le même discours: «Nous sommes à nouveau ouverts aux affaires». Il s'agit d'une tentative de nourrir l'illusion que rien n'a changé et que le virus a disparu, sauf avec l'accent accru mis sur la sécurité, l'hygiène et l'assainissement. Même dans ce cas, les tentatives de réouverture sont une étape mineure. La récupération est un long voyage dans des eaux inexplorées où les routines de navigation précédentes peuvent être trompeuses.

Maintenant, on a beaucoup dit et écrit sur les conséquences dans ce contexte et je ne vais pas répéter les mêmes choses. Cependant, je voudrais souligner les conséquences sur les compétences de base requises qui pourraient potentiellement conduire à des approches différentes dans le secteur des ressources humaines et de la gestion, plus particulièrement dans la sélection et l'embauche de nouveaux membres d'équipe ou gestionnaires et dans les qualités de leadership requises pour gagner en compétitivité. avantages.

Si vous avez observé la communication actuelle au sein de la communauté des affaires, quel que soit le secteur, le récit porte principalement sur la réouverture et la restauration. Mon radar ne détecte certes pas tout ce qui est publié sur le sujet, mais si une entreprise intervient et déclare que «c'est ce que nous avons appris et c'est ce que nous allons faire différemment maintenant» (au-delà des mesures de prévention sanitaire et d'hygiène), Je trouverais cela très rafraîchissant.

N'avons-nous pas tous entendu cent fois cela les gens font la différence? Les voyages, le tourisme, l'hôtellerie et les industries connexes sont certainement une affaire de personnes, car ils offrent des expériences aux voyageurs, aux visiteurs ou aux invités, en utilisant les compétences de nombreux fournisseurs de services formés. Bien que la numérisation joue un rôle de plus en plus dominant dans ces secteurs, l'expérience réelle que les gens paient ne se produit pas dans le cyberespace. C'est réel, impliquant des rencontres humaines et des concepts de voyageurs ou d'hospitalité que des personnes réelles ont créés et exécutent.

Cependant, après des décennies de croissance, Covid-19 était certainement plus que le coup d'un verrouillage temporaire. Ce sera très probablement une nervure substantielle dans le tissu de l'industrie et un changement de donne.

Secteur hôtelier

En octobre 2019, j'ai publié un article sur les évolutions de l'industrie hôtelière mondiale, du point de vue des clients de l'hôtel, mais en particulier du point de vue des propriétaires immobiliers et des investisseurs. Cet articleNous avons évidemment touché un point sensible.

Maintenant, en mettant l'accent sur les changements dans les compétences de base et le leadership nécessaires, cet article est le prochain chapitre d'une histoire de tourisme ou d'hospitalité mondiale post-COVID-19.

Au fil des décennies, l'augmentation des concepts hôteliers et des labels des fournisseurs mondiaux de systèmes hôteliers basés sur des stratégies de gestion des actifs, l'entreprise dont les revenus sont principalement générés par les frais de gestion et les redevances, est devenue le modèle commercial privilégié. Cela a si bien fonctionné que les vendeurs de franchise des grands groupes hôteliers (que je préfère nommer les fournisseurs de systèmes hôteliers - HSP) étaient appelés «développeurs». Cependant, bon nombre de ces «développeurs» n'avaient jamais vraiment transpiré à travers le voyage et les pièges de la transformation d'un concept de terrain vierge en une expérience viable de voyageur, d'invité ou de visiteur, avec toutes les étapes nécessaires en cours de route. Ces sociétés HSP ne répondaient plus aux besoins des clients de l'hôtel, car leurs revenus provenaient des propriétaires et exploitants d'hôtels. Par conséquent, débutant dans la gestion hôtelière et se terminant par l'étiquetage ou la vente en franchise, ils ont peut-être perdu de vue les besoins des clients. En plus de 20 ans, les géants de l'hôtellerie comme Marriott, Accor, Hilton, IHG et certains de leurs adeptes ont constamment créé une génération de cadres dont une grande majorité n'a jamais été exposée à une autre stratégie ou modèle économique que la vente de services et de labels. aux propriétaires et exploitants immobiliers. Certains sont plus pointus, d'autres plus agressifs, mais lorsque ces gérants passent à un concurrent, l'approche commerciale menant à une stratégie allégée sur les actifs est la même. C'est pourquoi ces entreprises luttent en ce qui concerne l'innovation substantielle, les changements stratégiques ou les perturbations. Le déploiement d'une nouvelle campagne ou d'un autre libellé de segment est la réaction prévisible.

Je vous suggère de faire un petit test ici: Trouvez un ajout promotionnel récent ou un clip de l'une de ces sociétés et, dans votre imagination, remplacez simplement le logo par le logo d'un concurrent. Génère-t-il le même niveau de crédibilité ou fait-il même une différence?

Comme ces pratiques sont arrivées à un état de saturation déjà avant la pandémie (pour des raisons que j'ai essayé d'élaborer ici), nous verrons très probablement un changement dans le type d'investissements réalisés dans un avenir prévisible. Les investisseurs seront moins concentrés sur une propriété (hôtellerie, loisirs, commerce de détail, etc.) et peuvent commencer à examiner de plus près d'autres opportunités, par exemple dans le domaine médical, de la santé, de la pharmacie, des MedTech, des FinTech, etc. propriétés en détresse et profiter de la situation en négociant de nouvelles modalités et conditions contre les opérateurs, en se protégeant également d'une crise similaire à l'avenir. J'espère sincèrement que ce sera temporaire, et je crois fermement que le tourisme et les investissements connexes atteindront à nouveau des rendements intéressants, mais nous devons tous convenir que ce ne sera pas demain et probablement pas en 2021 non plus. Tout comme la plupart des hommes d’affaires, moi y compris, n’auraient jamais pu l’imaginer avant un blocage mondial du secteur mondial du voyage et du tourisme, il ya un nombre croissant de personnes qui peuvent imaginer que cela se reproduise.

L'observation intéressante dans la phase de réouverture actuelle de Covid-19 est que la plupart des fournisseurs mondiaux de systèmes hôteliers manifestaient leurs réactions habituelles en déployant de nouvelles campagnes de promotion, axées sur l'hygiène, la sécurité et l'assainissement à l'échelle internationale. On peut certainement convenir que ces aspects seront de plus en plus au premier plan des préoccupations lors des déplacements (le long de la tout le parcours du visiteur, pas seulement dans les hôtels). Cependant, à moins que vous ne deviez voyager, ces efforts ne sont pas le moteur du voyage. Il semble que les géants mondiaux du système hôtelier remplacent désormais le concept d'hospitalité par «l'hospitalisation». Cependant, les questions pratiques, par exemple ce qui sera proposé à la place du petit-déjeuner buffet ou le type de divertissement dans les bars animés et comment ceux-ci peuvent encore être des expériences agréables, restent sans réponse et sont soumises aux hôteliers individuels. Ce que nous savons, c'est que tous les processus opérationnels, de la manutention des bagages à la restauration en passant par les salles de nettoyage, les gymnases et les piscines, etc. nécessitent un examen très rentable tandis que la demande initiale augmente lentement principalement de la part des voyageurs nationaux, ce qui rend les hôtels qui dépendent de sources internationales. les marchés souffrent gravement. Parce qu'il est prévisible que les affaires seront principalement locales (bien que distribué dans le monde principalement par les OTA) dans les temps à venir, le concurrent est la propriété sur la route ou la véritable proposition de valeur factuelle et non une autre «marque» (si cela aurait jamais été le cas de toute façon). Le vieil adage "toutes les affaires sont locales»A soudainement repris de l'importance sous ce nouveau jour.

Par conséquent, en prenant la sécurité et l'hygiène comme éléments donnés, le talent individuel de l'hospitalité fera la différence en créant des expériences clients enrichissantes et non les évangélistes des manuels de procédures d'entreprise. Les directives technocratiques sur la façon de fournir des expériences d'accueil mémorables étaient déjà faibles avant la pandémie. Désormais, les hôteliers doivent non seulement réinventer nombre de leurs offres, mais également développer de nouvelles approches conçues pour reconquérir et fidéliser les clients (autres que les programmes de fidélité connus) et cela nécessite une nouvelle génération de talents, surtout si les hôteliers étaient habitués à suivre et mettre en œuvre les normes de marque technocratiques jusqu'à présent. Bien que toutes les destinations et tous les hôtels ne se soient pas bien comportés dans leurs catégories respectives au cours des 20 dernières années de croissance et de prospérité, les compétences en matière de reprise, de perturbation et de rotation ou l'expérience pertinente n'étaient demandées qu'à titre d'exception. Maintenant, ils sont la règle du jour.

Destinations

Un hôtel bien géré, semblable à des voyages bien organisés et à d'autres prestataires de services, prospère normalement avec le succès d'une destination populaire. Seuls très peu d'hôtels et de centres de villégiature sur la planète ont la réputation et la force d'attirer les voyageurs uniquement en fonction de l'expérience client qu'ils peuvent offrir.

Le concept de livrer le meilleure expérience visiteur possible reste indispensable. Les directeurs d'hôtel veulent que leurs clients vivent une expérience mémorable dès leur arrivée. Personne ne veut entrer dans un cauchemar immédiatement à l'extérieur des hôtels ou avoir des difficultés inattendues pour s'y rendre.

J'ai récemment publié un article sur les conséquences pour les destinations de voyage et leurs stratégies de gouvernance, de gestion et de développement en temps pré- et post-COVID-19 (voir ici). Je vous invite à lire l'article et à considérer les réflexions suivantes sur les compétences de base nécessaires dans la période post-COVID-19 en tant que guide continu pour la gestion des destinations ou même les stratégies de re-développement.

En un mot, des décennies de croissance due principalement à des facteurs externes, qui étaient tenus pour acquis, ont gâché de nombreuses destinations de voyage et obligé les responsables du tourisme à se concentrer principalement sur la promotion - ainsi que sur les efforts d'auto-louange dans une certaine mesure - tout en négligeant amélioration de l'expérience des visiteurs. De nos jours, les destinations touristiques et touristiques du monde entier sont dans un état de crise grave, que personne n'a jamais connu auparavant. Surtout après des décennies de croissance et de «ruée vers l'or», il y a peu ou pas de capital humain avec beaucoup d'expérience ou de réalisations dans reprise, redressement et restructuration. Tout commence par les responsables, ceux qui ont accès aux ressources et donnent des directions. Le profil de management «pur promoteur» est devenu obsolète, presque en quelques semaines.

Conséquences pour le recrutement, la sélection et le leadership

En pensant positivement, je suis convaincu qu'une vague d'embauche suivra les conséquences désastreuses des verrouillages et des licenciements qui frappent probablement plus durement l'industrie du voyage, de l'hôtellerie et du tourisme que tout autre secteur. Cette situation extrême résulte du fait que vous ne pouvez pas stocker des capacités de service, de déplacement ou d'hébergement et que l'offre, ainsi que la demande, seront encore limitées pendant un certain temps. La question semble être de savoir si la période à venir a besoin du même type de personnes et de compétences que nous avons vu au cours de décennies de croissance continue - parfois associée à une négligence de la direction dans les zones de confort prévues.

En tant que «pompier» chevronné grâce à mon travail dans les secteurs concernés, avec une expérience de direction et des connaissances collectées lors de missions sur 4 continents, j'ai développé ma propre stratégie de sélection et d'embauche de talents clés aux niveaux hiérarchique et de gestion. En 25 ans d'influence dans les processus de sélection et d'embauche de plusieurs centaines de personnes, je peux compter sur les doigts d'une main les candidats qui n'ont pas réussi. Là encore, ma pratique est assez différente des méthodes traditionnelles et prend relativement du temps, même si pour mes missions, cela a toujours porté ses fruits. En examinant les CV, je regarde s'ils racontent une histoire (pas nécessairement si les candidats ont fait exactement le même travail ou la même tâche que le poste l'exige), je parle avec autant de candidats que possible, surtout quand il s'agit de ceux qui le feraient. avoir des postes de rapport direct, préférant les longues listes au lieu de listes restreintes, car les documents en disent rarement assez sur l'entrepreneuriat, l'intelligence stratégique ou sociale, les compétences analytiques, la capacité du candidat à formuler des scénarios complexes dans des phrases claires, l'équilibre entre la tâche et le résultat orientation, capacité à résoudre des problèmes, potentiel, loyauté, esprit, honnêteté, intégrité, fiabilité, contrôle de l'ego, approche structurée de la gestion des situations, dynamisme, ambition… et sens de l'humour. Des documents vous parlent de l'expérience technique précédente, qui devient de toute façon moins pertinente après quelques mois d'orientation. La personnalité et l'attitude restent des atouts importants tout au long de l'histoire de l'emploi.

Lorsque le soleil est au rendez-vous et que la mer est calme, la plupart des gens ont l'air bien en gardant un cap régulier. Le temps orageux et la navigation dans des eaux inexplorées suscitent de vrais talents et des attitudes résilientes - ou découvrent des lacunes fatales. Les cadres supérieurs doivent non seulement remplir des cases avec des personnes pour que les travaux soient effectués, mais ils sont également les conservateurs de l'esprit et des valeurs de l'entreprise - d'une manière ou d'une autre, faire ou défaire. Parallèlement à la discipline, un esprit positif cohérent et durable sera essentiel dans les moments critiques à l'horizon.

Cela dit, de mon point de vue, j'ai réalisé ce que des décennies de zones de confort et de croissance naturelle dans cette industrie ont fait aux pratiques de recrutement et de sélection. Lorsque de nouvelles vagues de recrutement devraient mettre l'accent sur le repérage et l'intégration des compétences actuellement requises, il pourrait être raisonnable de repenser les habitudes courantes de recrutement, de sélection et de leadership.

À ce stade, voici quelques mythes et pratiques largement répandus qui pourraient devoir être remis en question:

1. "Je n'ai que le temps de passer 6 secondes en moyenne pour le dépistage initial du CV »

Bien sûr, je comprends la situation des RH et des recruteurs avec des centaines de CV qui circulent chaque jour, mais je n’accepte pas cela comme une excuse. En comprenant cela, vous pouvez repérer si le candidat a une expérience technique pour faire un certain travail. Cependant, vous ne pouvez pas voir au-delà de cette expérience, en particulier en termes de valeurs du candidat, sur lesquelles je soulignerais le plus. Le recrutement est devenu un exercice de cases à cocher basé sur des mots à la mode, la sélection initiale souvent déléguée à de jeunes diplômés ou, pire encore, à des processus informatisés ATC. Je suis tout à fait d'accord pour dire que pour certains rôles, cela suffit, mais pour de nombreux rôles et postes, sur la base de cette pratique, vous jetez le talent à la poubelle. Plus encore, c'est une opportunité perdue, surtout si les mots à la mode n'étaient pas les bons, car vous ne pouvez jamais prévoir quel type de potentiel et de talent pourrait frapper à votre porte. Quiconque n'est pas du tout d'accord avec moi ici ne devrait certainement plus mentionner l'expression «Nous sommes dans la guerre du talent». Cela s'applique en particulier aux responsables du recrutement qui sont trop occupés pour fouiller dans tous les candidats concernés et ne veulent voir que deux ou trois profils. Ils devraient plutôt sauter le déjeuner et prendre le temps de chercher le meilleur: non seulement les candidats qui peuvent faire le travail ou combler une lacune, pas ceux qui se rapprochent le plus des mots à la mode et des stéréotypes définis, mais ceux qui peuvent générer le meilleur. valeur possible pour l'entreprise, ceux qui peuvent faire la différence. Je suis souvent surpris et déçu de voir les dirigeants passer du temps dans des réunions, déjeuners ou conférences interminables ou inutiles, plutôt que de consacrer beaucoup de temps à la sélection et à la gestion prudente des principaux actifs d'une entreprise.

2. "Seuls les candidats répondant aux critères seront informés »

Il y a deux raisons pour lesquelles cette pratique peut se retourner contre vous et, dans de nombreux cas, le fait.

Premièrement, un employeur représente une marque et une marque à succès représente un ensemble d'esprit et de valeurs, pas seulement des normes de conception et des lignes directrices narratives. Les recruteurs RH ou sous contrat représentent également cette marque. Si le respect et la pleine conscience font partie de ces valeurs de marque, une entreprise doit répondre à tous les candidats avec une confirmation initiale et une notification que le processus est terminé. À l'ère numérique de l'automatisation, il n'y a aucune excuse pour que cela ne puisse pas être fait, même pour un grand nombre de candidats. Encore une fois, dans une «guerre des talents», il pourrait être considéré comme une mauvaise pratique de ne pas le faire. Pire encore, lorsque le candidat est finalement bombardé de newsletters ou de spam de cette entreprise en particulier.

Deuxièmement: vous rencontrez toujours des personnes deux fois dans votre monde professionnel. Les candidats non retenus peuvent passer à des concurrents, devenir des clients ou gagner de l'influence dans d'autres domaines pertinents pour l'entreprise. Dans le monde en constante évolution d'aujourd'hui, caractérisé par des changements dans les structures de propriété ou les alliances, les fusions et acquisitions, la mauvaise impression d'hier peut avoir un impact durable. Au lieu de cela, si une entreprise traite les candidats avec respect et fournit des mises à jour dans le processus de sélection, vous pouvez même obtenir un candidat non retenu en tant que défenseur, en particulier lorsqu'il est capable de comprendre pourquoi il n'a pas franchi la ligne d'arrivée avant les autres. Les professionnels peuvent vivre avec un "Non, merci!" mais les professionnels veulent aussi comprendre la raison du «non», pour leur propre analyse et amélioration. Il y a un risque que, lorsque les RH et les recruteurs rencontrent avec arrogance et ne gèrent pas bien le processus, ils pourraient nuire à la réputation de l'entreprise, car le processus de recrutement est une expérience importante que l'entreprise partage avec le monde extérieur à travers ses candidats. .

3. "Il / elle a travaillé pour (… grand nom…) donc il / elle doit être bon »

Les gens - y compris moi-même - tombent parfois dans des illusions. Un nom d'entreprise de haut niveau sur un CV ou une carte de visite stimule souvent l'idée que les personnes de cette entreprise pourraient être meilleures que les candidats d'entreprises moins connues. Si vous étiez un responsable marketing impliqué dans la campagne pour un produit le plus vendu, votre ego pourrait vous dire que vous êtes meilleur que la personne qui a un travail un peu plus difficile en vendant un produit plus difficile. Les noms brillants peuvent être fatalement éblouissants, car ils ne disent rien sur l'impact réel et le rôle que ce candidat particulier a personnellement joué dans une histoire à succès. Je préfère les candidats qui peuvent démontrer un réel impact personnel, résoudre des problèmes analytiques et latéraux, qui assument la responsabilité et surpassent les autres candidats qui n'ont eu que la chance de surfer sur une vague de circonstances chanceuses ou de coïncidences.

À une époque où le rétablissement est la première priorité à l'ordre du jour, les échecs sont souvent une bonne expérience d'apprentissage. Se faire botter les dents lorsqu'il est impliqué dans une tentative ratée peut vous apprendre plus que de participer d'une manière ou d'une autre à des cas réussis. Bien que je sois d'accord pour dire que la narration a une influence dans le jeu de l'embauche, je crois aussi qu'il n'y a pas de grande personnalité avec un passé facile. Encore une fois, dans les périodes post-COVID-19, nous avons besoin de moins de «dazzlers» et de plus de personnes avec des réalisations éprouvées traitant des tâches critiques et une bonne attitude lorsque les choses se compliquent. Au cours des décennies de croissance, de nombreuses personnes n'ont jamais connu de crise, donc très peu peuvent faire face et gérer les besoins de reprise, de restructuration et de redressement.

4. "Nous avions une très bonne compréhension mutuelle de ce qui doit être fait »

Bien sûr, c'est un problème épineux. Vous ne pouvez pas vous permettre de travailler avec des gens qui se disputent et débattent constamment avec vous ou entre eux. Dans la plupart des rôles opérationnels, il devrait y avoir un minimum de débats constructifs entre les membres de l'équipe et les gestionnaires. Mais là encore, oubliez votre ego pendant un moment. J'espère que vous ne voulez pas embaucher un profil CV, vous voulez des gens avec un cerveau et une opinion professionnelle aussi. Vous attendez de la résilience? Ensuite, vous feriez mieux d'être résilient également. J'ai vu des stagiaires proposer des propositions et des solutions étonnantes auxquelles personne dans les rangs des plus expérimentés n'a pensé. Ai-je annulé l'opinion parce qu'elle venait du «stagiaire»? Non je ne l'ai pas fait. J'encourage tout le monde à s'approprier une mission commune et la réflexion prospective est certainement un élément essentiel de la création de cette appropriation. Par conséquent, j'aime défier les candidats lors d'entretiens, et ils marquent des points s'ils me défient en retour, de manière constructive. Rappelez-vous: «Les dirigeants qui n'écoutent pas finiront par être entourés de gens qui n'ont rien à dire» (inconnu).

Il y a une tendance humaine à sympathiser avec les gens avec qui vous avez quelque chose en commun. Pour les responsables du recrutement, il peut s'agir d'une carrière ou d'un parcours similaire, de la même école, du même pays d'origine, du «réseau de copains», de croyances, d'expériences ou d'un ancien employeur commun et conduit souvent à des stéréotypes de recrutement. Les gens se sentent à l'aise avec la conformité. Parfois, ce n'est que pure vanité. En psychologie, cela s'appelle «le phénomène de la pensée de groupe». Mais là encore, si deux personnes partagent constamment les mêmes points de vue, l'une d'elles devient inutile. La diversité n'est pas réduite au sexe ou aux catégories ethniques ou à l'âge. La valeur réelle de la diversité réside dans des points de vue et des contributions différents. En outre, l'expérience peut avoir deux manifestations différentes. D'une part, lorsqu'il s'agit de personnes bornées, leur expérience peut être un fardeau pour l'entreprise (et pour elles-mêmes). Cependant, si une organisation peut tirer parti de la vaste expérience de professionnels chevronnés et ouverts d'esprit, tout en conservant la capacité d'apprentissage et de désapprentissage constants, elle peut économiser énormément de temps et d'argent, devenant éventuellement une bouée de sauvetage pour l'entreprise.

Comme à l'époque post-Covid19, les processus et services de réingénierie et de re-conception seront cruciaux, vous n'avez pas besoin de personnes perdues sans le manuel des procédures de l'entreprise ou qui n'attendent que les autres pour fournir des solutions. Vous aurez besoin de personnes capables de réinventer la roue si nécessaire ou de réparer l'avion pendant qu'il vole.

5. "Nous avons notre stratégie en place. Pas votre souci »

C'est toujours étonnant quand les représentants de l'entreprise vous disent qu'ils avaient l'un des «grands» consultants impliqués dans le développement de «leur» entreprise ou stratégie commerciale. Ayant moi-même travaillé dans un cabinet de conseil en stratégie de haut niveau, je sais qu'il peut être très utile d'apporter une nouvelle réflexion de l'extérieur. Cependant, ce n'est que la moitié de la vérité. Dans le monde du tourisme, des voyages, de l'hôtellerie et probablement dans d'autres industries également, les documents de stratégie et les «tableaux PowerPoint» ne manquent pas, décrivant ce qui devrait être fait ensuite. Il y a simplement un manque d'exécution. Ce manque d'exécution commence par un manque d'appropriation. Surtout dans le monde de l'entreprise, les stratégies sont à peine communiquées et transformées en actions, car elles sont principalement discutées dans les cercles internes des cadres. Dans de nombreux cas, ce sont des phrases vides pour la majorité des membres de l'équipe et des employés de l'entreprise. Une condition essentielle pour le succès d'une stratégie est la mise en œuvre, qui ne fonctionne que lorsque chaque membre de l'équipe connaît son rôle spécifique au sein de cette stratégie, ainsi que quelques-uns des KPI qu'il doit fournir. Pour y parvenir, l'appropriation est essentielle et, par conséquent, la participation et la rétroaction le sont aussi. Dans les périodes post-COVID-19, il n'est peut-être pas nécessaire de tout jeter par-dessus bord dans ce qui était autrefois une bonne stratégie à long terme. Cependant, certaines choses fondamentales devront certainement être adaptées de manière à ce que chacun sache quoi faire différemment. Vous obtenez des résultats très différents, en fonction de votre approche: soit donner des ordres à des subordonnés, soit partager la propriété de la stratégie et les convaincre de vraiment les engager à faire un effort supplémentaire.

Paradigme pré- et post-COVID pour les compétences de base

Ici, je peux supposer que la pandémie force et accélère les tendances existantes plutôt que de les créer. Cela s'applique à la numérisation, au travail à distance et aux problèmes de santé accrus. De plus, la situation porte un coup dur à l'industrie du voyage, de l'hôtellerie et du tourisme, passant de décennies de croissance et de prospérité à un état de choc. Dans quelques semaines, il y a des catastrophes financières dues au verrouillage, à une menace potentielle de récession et à une perspective de reprise difficile à prévoir. Alors qu'en période de croissance, certaines compétences ou pratiques sont demandées et que certaines faiblesses ne sont pas si évidentes, la reprise nécessite une approche différente; stratégiquement, financièrement et opérationnellement. Par conséquent, cela inclut le besoin de compétences et de considérations différentes qui peuvent avoir été négligées en période de vol haut. Dans le tableau ci-dessous, j'ai établi certaines valeurs ou certains aspects des temps de «ruée vers l'or» par rapport aux besoins et aux compétences des temps de récupération. Ce n'est certainement pas une liste complète. Le but fondamental est de visualiser la façon dont les temps ont changé et donc les conditions générales, qui doivent être traitées par une approche différente, un état d'esprit différent et des priorités différentes.

Une expérience de mes archives professionnelles et des conclusions qui en découlent

Au cours des dix dernières années, parmi d'autres missions aventureuses, j'ai eu diverses missions de développement et de dépannage en Asie du Sud-Est. En termes de leadership, être à la tête de l'intégration post-fusion de deux entreprises différentes, chacune fournissant des services de luxe dans trois pays différents (croisières fluviales, bateaux-hôtels, excursions, etc.), a été l'une des missions les plus passionnantes et les plus stimulantes que j'ai ont eu. La demande était élevée et les prévisions excellentes, le défi n'était pas de fournir un changement ou un redressement stratégique, mais, sur le plan opérationnel, les deux sociétés avaient des approches commerciales très différentes, pas de véritable système de gestion structuré et pas de systèmes de contrôle fiables. L'aspect le plus difficile était que chacune des deux sociétés était dominée par différents groupes d'origines ethniques différentes. Il y a eu des conflits dans la longue et riche histoire de leurs pays, qui n'ont pas été complètement oubliées. Maintenant, d'un point de vue professionnel, ce que j'avais à faire me semblait logique et facile - sur le papier: rationaliser les opérations, établir des normes et des procédures communes, et un système de contrôle qui fournissait à l'entreprise des données fiables. Mais voir cela avec cette structure à portée de main était le véritable défi. Les situations post-fusion sont normalement des moments de désorientation pour la main-d'œuvre et s'accrocher à leurs habitudes et pratiques habituelles était une réaction naturelle. La gestion du changement commence par renforcer la confiance. L'établissement d'un leadership ferme et, en même temps, la création de la propriété étaient les facteurs déterminants décisifs dans cette situation. Ici, l'effort consistant à identifier les personnes ayant le bon potentiel, à les développer et à les engager à multiplier un esprit d'appartenance cohérent a été le résultat le plus gratifiant, enfin, a contribué à la percée.

Selon Confucius, il existe trois méthodes pour apprendre la sagesse: «Premièrement, par la réflexion, qui est la plus noble; Deuxièmement, par imitation, ce qui est le plus facile; et troisièmement par l'expérience, qui est la plus amère ». Il semble que l'expérience m'a le plus appris et sans réflexion, cela ne vaudrait rien.

En Asie du Sud-Est (et souvent ailleurs aussi), pour être efficace dans votre projet, vous devez déchiffrer les codes de communication les plus pertinents en ce qui concerne le patrimoine culturel et la mentalité et créer une vision, en faisant partie de chacun (les employés apprécient généralement le coaching en ce qui concerne leur rôle dans une vision stratégique) et de plus, si vous maintenez fermement certains principes et une certaine discipline, vous aurez les associés les plus fidèles, dévoués et engageants auxquels vous puissiez penser. Cependant, si vous parvenez à utiliser la hiérarchie d'entreprise, les mémos et les e-mails tout en étant assis à votre bureau, vous ne serez peut-être pas clairement compris (certainement pas en termes de génération de propriété!) Et, très probablement, rien ne se passera. Les personnes impliquées ne vous le feront probablement pas savoir non plus, de peur de perdre la face, qui est un problème central dans les sociétés asiatiques. Le plus souvent, rien n'est vraiment ce qu'il paraît.

Il y a environ deux ans, un autre épisode a commencé, qui a eu moins de succès, du moins pour l'une des parties impliquées. À cette époque, j'ai été invité au siège social européen d'un fournisseur mondial haut de gamme de services de voyage et d'accueil, principalement des hôtels ainsi que d'autres offres rares et attrayantes, discutant d'une mission potentielle pour gérer les actifs et les développements de leur division Asie-Pacifique. . De par ma précédente expérience de travail en Asie, j'aime beaucoup travailler dans cette partie du monde.

Dans le cas de cette mission, dont nous discutions à ce moment-là, mes recherches initiales m'avaient montré quelques indices évidents expliquant pourquoi les actifs de l'entreprise dans ce domaine n'étaient pas à la hauteur des attentes, alors qu'il s'agissait de produits exceptionnels. Soi-disant, l'entreprise ne recherchait pas le parcours de carrière hôtelier typique et était intéressée par un profil d'entrepreneur plus prêt à l'emploi et axé sur la stratégie, nous semblions être sur la même longueur d'onde. À cette époque, le modèle commercial commun des chaînes hôtelières internationales basé sur les revenus provenant principalement des frais de gestion et des redevances était usure déjà et l'entreprise semblait mettre l'accent sur l'économie de gamme plutôt que sur l'économie d'échelle. Donc, j'étais très motivé, confiant et intéressé. Malheureusement, peu de temps après la discussion initiale, la société, y compris tous les actifs mondiaux, a été soudainement mise en vente et la discussion est devenue obsolète.

Je n'ai plus suivi pendant deux ans et je n'ai pas non plus obtenu d'autres mises à jour de statut transparentes. J'ai lu sur les nouveaux propriétaires dans la presse professionnelle six mois plus tard. Par coïncidence, juste au moment du verrouillage mondial de Covid19, ils ont embauché un stéréotype «profil d'expatrié» avec une expérience dans l'exploitation, la mise à l'échelle et la réplication de la façon dont l'industrie hôtelière s'est habituée à travailler sur une longue période de temps. Il s'agissait apparemment d'une décision de «recrutement conforme», dans une entreprise où les considérations commerciales traditionnelles, les mentalités et les compétences sont déjà les plus abondantes, à un moment où le monde de l'hôtellerie est bloqué et a besoin d'approches innovantes et disruptives pour retrouver son élan et sa compétitivité. avantages. À une époque où la mise à l'échelle des étiquettes d'hôtels a atteint son apogée et, en raison de Covid-19, lorsque les investisseurs sont censés rechercher d'autres domaines que de nouvelles propriétés hôtelières, il m'est apparu que l'entreprise croyait toujours en la restauration de pratiques obsolètes. Ils ne fonctionnaient pas très bien à l'échelle mondiale déjà avant la pandémie et leur réserve de nouveaux hôtels était vide depuis des années, même avant le verrouillage.

Le stratégie de lumière d'actifs pour l'hôtellerie les entreprises s'épuisaient du côté de la demande déjà avant la pandémie et seront désormais affaiblies par une offre réduite d'opportunités dans les années à venir. Lorsque l’économie d’échelle est moins prometteuse, l’économie de gamme peut être la solution alternative. Mais alors, la refonte du service et la réinvention ou l'extension de la chaîne de valeur sont plus pertinentes que la réplication.

En toute honnêteté, le cadre que l'entreprise a embauché peut encore contribuer de manière significative à la reprise. Cependant, cela m'a rappelé que quelques entreprises pourraient encore penser que le «déchirement» du Covid-19 était un problème temporaire sans conséquences à long terme. Indépendamment des faits et des appréciations détaillés qui sous-tendent cette observation, que je ne connais pas, le cas est approprié pour illustrer de manière générale que les entreprises peuvent réagir lentement ou pas du tout à des situations, exigences et priorités fondamentalement nouvelles ou ne voient pas le changement des exigences dans profils exécutifs. Ils ont probablement conservé l'idée que la mise à l'échelle internationale, l'étiquetage, la réplication et la franchise dans l'hôtellerie (souvent appelés contrats de gestion), ainsi que les directives de l'entreprise, continueraient de la même manière après le choc comme si rien de substantiel ne s'était passé et donc , le type de profils de compétences et de pratiques qui avaient fonctionné pendant des décennies de croissance resterait incontesté.

En théorie, vous pouvez vous demander si de nombreuses carrières et antécédents dans les hôtels d'entreprise sont très similaires.Par conséquent, la pensée de conformité est très prononcée, l'exposition à des changements stratégiques drastiques au cours des dernières décennies était relativement faible et, par conséquent, suivre les anciens paradigmes dans la lutte contre la reprise est l'approche la plus probable pour être attendu. Dans une certaine mesure, cela me conviendrait. Je ne crois tout simplement pas qu'il soit logique de reconstruire le système d'hier et de repenser à nouveau alors que cette pratique trop stressée faisait face à une saturation déjà avant la pandémie.

Cette conclusion n'est pas seulement basée sur les effets du changement climatique ou les nouvelles théories sur la démondialisation, la récession ou les limitations de la croissance horizontale, elle est également basée sur la façon dont nous allons travailler et comment nous allons voyager, vivre, manger ou dormir et comment nous dépensera notre argent dans le futur: différemment.

Si vous convenez que la pandémie de COVID-19 était plus qu'une perturbation temporaire, vous pourriez également croire à quelques changements durables et à leurs conséquences pour la reprise et la reconstruction des entreprises. Bien que les préjugés et les catégories stéréotypées soient dangereux et souvent injustes ou non applicables dans de nombreux cas, il semble logique qu'il y ait une demande plus élevée de nouvelles compétences de base à l'horizon, qui sont à peine développées ou prises en compte par les «soldats corporatifs». Dans le monde de l'entreprise, juste en dessous du niveau supérieur (y compris parfois ce niveau), vous apprenez rapidement les responsabilités des AUTRES et agissez en conséquence en tant que principal de survie (souvent appelé "ACY"Politiques ou les jeu de blâme). Ici, la résilience est plus souvent perçue à la lumière de l'amélioration de la carrière personnelle plutôt que du bien-être de l'entreprise ou de l'entreprise. Dans des environnements entrepreneuriaux moins structurés, souvent plus difficiles, vous êtes constamment obligé de repenser ce que VOUS pouvez faire d'autre pour améliorer la situation et créer des valeurs supplémentaires. Votre propre responsabilité d'avoir un impact positif est illimitée. C'est le degré de propriété qui fait la différence - parmi quelques autres actifs précieux. Ces différentes approches pour relever les défis actuels deviendront évidentes dans un avenir très proche. Des temps différents exigent des règles différentes. Les périodes perturbatrices génèrent des réponses perturbatrices et dans les périodes de désorientation, les «lève-tôt» engagés pourraient attraper les vers ».

Ne perdez jamais une crise! Sortez plus fort.  Bonne chance et restez en bonne santé!

Bref Bio Richard Adam

Cadre international chevronné de niveau C et membre du conseil d'administration dans les domaines de la gestion d'actifs et de l'investissement, des destinations, des centres de villégiature, des lieux de loisirs, du développement immobilier commercial et de la création d'espaces dans une perspective à 360 degrés, de la stratégie greenfield à la fourniture d'une expérience et d'une fidélisation viables des visiteurs , avec une expérience de travail sur 4 continents et une série de réalisations dans des missions de restructuration ou de redressement difficiles et difficiles, 20 ans de reporting au niveau du conseil. Défenseur du numérique, formé aux médias, orateur public reconnu, curieux à l'infini.

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