Le PDG d'easyJet le dit tel quel

Jonathan Wober :

D'accord. Vous avez mentionné, évidemment, qu'actuellement, la capacité est principalement nationale, mais en prévision des réservations anticipées que vous avez pour l'été, on peut supposer que le mélange est plus orienté vers l'international à ce stade.

Johan Lundgren :

Oui. Tu as raison. Comme je l'ai dit, ce sont principalement les vacances, les grandes destinations de loisirs qui indiquent qu'il y a une demande, et nous savons que les loisirs et les vacances vont récupérer plus rapidement que les voyages d'affaires, par exemple. Nous avons mené une étude ici sur cinq de nos principaux marchés principaux ici plus tôt dans l'année, début janvier. Il ne faisait aucun doute que le but premier du voyage, pour ceux qui voulaient voyager, était de partir en vacances, de faire une pause. C'était bien au-delà de ce qui arrivait en deuxième place, qui était de rendre visite à des amis et à la famille. Ensuite, en troisième position, il y avait les voyages d'affaires, comme vous pouvez l'imaginer, donc nous le savons. Cela suit la même tendance, soit dit en passant, que nous avons vu dans n'importe quel ralentissement, dans n'importe quelle crise. Les vacances et les loisirs se rétablissent un à deux ans plus tôt et plus rapidement que les voyages d'affaires. Je pense juste que nous n'avons plus besoin de rendre service à… ou d'étudier pour reconnaître que les gens veulent partir en vacances.

Jonathan Wober :

Sortir de ça… Désolé. Au sortir de ce ralentissement particulier, les voyages d'affaires sont toujours les plus lents à se redresser, mais n'y aura-t-il pas un changement structurel dans la demande de voyages d'affaires ? Nous pouvons faire ce que nous faisons maintenant. Nous n'avons pas besoin de voyager pour affaires.

Johan Lundgren :

Je ne suis pas d'accord. Je ne suis vraiment pas d'accord. Je veux dire, il y a diverses études en cours à ce sujet, et certaines suggèrent une chose. Certains suggèrent aussi d'autres choses. Écoutez, il ne fait aucun doute que je pense que cette pandémie ne nous a pas montré toutes les opportunités avec les technologies. Cela nous a également montré les limites. Il ne fait aucun doute que cela fonctionne à merveille si vous rencontrez des personnes que vous connaissez, ou s'il s'agit d'une conversation en tête-à-tête comme celle-ci, mais lorsqu'il s'agit d'établir de nouvelles relations, lorsqu'il s'agit de parler avec plus qu'une seule personne, si vous voulez avoir un débat créatif, si vous voulez commencer à examiner les complexités, s'il y a des décisions difficiles à prendre, une rencontre en personne est de loin supérieure.

Je pense aussi, sous-jacent, que les gens et les humains sont des créatures sociales. Ils veulent faire ça. Ils veulent se rencontrer et ils veulent voyager. Ils veulent et vont établir ces relations, donc je ne pense pas un instant qu'il y aura un changement structurel de quelque importance. Je suis sûr qu'il y aura des changements, mais n'oubliez pas qu'il y aura aussi une croissance générale sous-jacente. Vous vous en souviendrez, et les gens qui sont assez vieux pour se souvenir du 9 septembre, il y avait alors un grand débat sur le sujet : « Oh, les voyages ne seront plus jamais les mêmes. Les gens ne voleront pas autant qu'ils l'ont fait auparavant. Eh bien, il y avait des restrictions de sécurité mises en place et des procédures différentes dans les aéroports et dans les avions, mais quelques années plus tard, il y avait à nouveau des niveaux records.

Vous revenez à la crise financière mondiale, 2007, 2008, était une grande discussion à l'époque, « Les voyages d'affaires ne reviendront jamais. Vous ne pourrez jamais vendre un siège en classe affaires, notamment au niveau européen. Cela a pris quelques années, puis nous commencerons à prospérer. Je pense que c'est difficile quand vous vous trouvez à un moment donné, et que vous prenez toutes ces informations que vous avez, et que vous ne pensez pas aux tendances sous-jacentes historiquement et aux moteurs de ces choses pour savoir ce que l'avenir va être. Si vous êtes dans le métier depuis assez longtemps, et moi depuis plus longtemps que la plupart, même depuis les guerres du Koweït dans les années 90, ce sont des choses dont je me souviens. "Oh, ça n'arrivera plus jamais." Eh bien, cela prend quelques années, et puis c'est de retour.

Je pense qu'il y aura des changements sur certaines choses. Ce n'est pas ce que je dis. Je pense, par exemple, que nous savons que la durabilité sera un sujet beaucoup plus important. Je pense que les gens feront des choix plus prudents sur les entreprises qu'ils choisissent pour leurs produits et services lorsqu'il s'agit de savoir qui fournit quelque chose qui a le moins de pression sur l'environnement. Nous savons que.

Jonathan Wober :

Je veux aborder la durabilité un peu plus tard, mais merci pour…

Johan Lundgren :

Sûr.

Jonathan Wober :

… la réponse sur les déplacements professionnels. Je veux juste changer un peu de cap, parler de votre stratégie pour les aéroports de Londres. Je veux dire, Gatwick, évidemment, a été pendant longtemps votre plus grand aéroport à Londres, mais récemment, c'est devenu encore plus vrai que vous vous êtes concentré presque exclusivement sur Gatwick. Je veux dire, est-ce que tu ne vas pas… Stansted, Southend est juste de l'histoire pour toi, ou vas-tu y retourner ? Ou, que pensez-vous de la façon dont vous gérez Londres à l'avenir ?

Johan Lundgren :

Eh bien, l'une des stratégies de base d'easyJet, et cela a toujours été le cas, et cela le restera, et je pense que ce que nous avons fait avec Gatwick le renforce, est d'avoir des positions de leader dans les principaux aéroports. Cela est vraiment au cœur du modèle économique d'easyJet. Alors qu'il faut aussi s'adapter à un environnement qui, pendant quelques années, demandera moins de capacité. Cela signifie que nous avons également examiné comment nous optimisons le réseau et comment nous allouons la flotte dont nous disposons en fonction de la demande globale. Lorsque vous faites cet exercice, nous avons vu qu'il y avait des opportunités pour nous de nous concentrer davantage et d'obtenir une meilleure traction de quelque chose qui fonctionne déjà bien pour nous aujourd'hui. Je pense que, comme vous l'avez dit, nous avons augmenté la capacité là-bas avec quatre avions basés là-bas pour les étés.

Nous avons maintenant un niveau record de 71 avions là-bas. Cela veut dire que cela a eu des conséquences en général. Nous avons examiné Londres en tant que quartier et avons décidé que notre objectif principal serait Gatwick et Luton. Nous continuons à chercher, mais voici la chose. A ta question, est-ce qu'on n'y retournera jamais, eh bien, ce n'est pas comme ça que ça marche. Si nous voyons, à l'avenir, des opportunités de création de postes sur la base du fait que nous pouvons avoir des positions de leader dans certains de ces aéroports, nous chercherons toujours à le faire.

Jonathan Wober :

Oui. Je suis assez vieux pour me souvenir d'easyJet qui s'est rendu à Gatwick, et c'était considéré comme une décision opportuniste à l'époque. Je me souviens, oui, Stelios a parlé de la façon dont vous pourriez obtenir un meilleur rendement là-bas. Je suppose que c'est…

Johan Lundgren :

Oui. Oui. Eh bien, c'est intéressant. Notre modèle fonctionne, et ce n'est pas un secret, et vous le sauriez. Notre modèle ne fonctionne pas très bien si nous n'avons pas d'échelle. Nous devons atteindre cette échelle, car nous obtenons alors une présence sur le marché. C'est là que nous obtenons des gains d'efficacité dans ce que nous faisons. Maintenant, vous pouvez entrer et avoir un nombre inférieur d'avions s'il s'agit d'un aéroport plus petit, mais il est clair que vous devez atteindre cette taille de 10 avions lorsque cela commence vraiment à tourner. Cela ne veut pas dire que nous ne pouvons pas le faire fonctionner sur plus petit. Nous avons plusieurs bases très performantes qui comptent moins de 10 avions, mais en général, c'est le cas, et c'est ce que nous suivons.