Jonathan Wober :
D'accord. Merci. En termes de capacité à vous développer à Gatwick, je veux dire, vous avez récupéré quelques créneaux, je pense, auprès de Norwegian, mais dans un sens, vous avez également bénéficié de la suspension de la règle des 80, 20 créneaux. Si vous n'utilisez pas vos emplacements, vous devez à nouveau les abandonner. La suspension de cette règle signifie que des compagnies comme Wizz Air, par exemple, qui étaient très désireuses de s'implanter à Gatwick, n'ont pas pu développer la leur comme elles le souhaitaient. Alors, je veux dire, où en êtes-vous dans le débat sur les créneaux horaires, car il y a ceux qui voient comme une chose très importante de permettre aux opérateurs historiques de continuer sans avoir à prendre l'avion et toutes ces choses folles qui peuvent arriver si vous êtes forcé utiliser ces emplacements ? Mais d’un autre côté, pour les nouveaux entrants, il a été très difficile pour les nouveaux entrants d’accéder aux marchés. Où en êtes-vous dans ce débat ?
Johan Lundgren :
C’est complètement absurde. Cet argument est complètement absurde.
Jonathan Wober :
Lequel? J'en ai donné deux.
Johan Lundgren :
Le fait que cela restreint de toute façon la concurrence. Ils peuvent voler autant qu'ils le souhaitent. Nous rendons les créneaux horaires. Avant le départ, ils peuvent voler autant qu'ils le souhaitent, et pendant que les gens parlaient de ces choses, nous avons effectivement agi et ajouté quatre avions supplémentaires. C'est du bruit. Il faut couper le bruit ici, et c'est un débat absurde, et tout le monde le reconnaît, à l'exception d'une ou deux personnes et entreprises. C'est la raison pour laquelle ces mesures sont prolongées jusqu'à l'été. L’idée selon laquelle nous serions alors obligés, n’importe quelle compagnie aérienne, serait obligée, pour conserver ses créneaux horaires, de voler à vide, c’est une proposition épouvantable du point de vue de la durabilité.
Il n’assume aucune responsabilité sociale à cet égard non plus. Rien ne prouve que cela restreint de quelque manière que ce soit la concurrence. Comme je l'ai dit, nous avons pris les deux créneaux de Moscou, comme vous le savez, à Gatwick. Nous avons maintenant conclu un accord avec Norwegian dans cette affaire. C'est un marché libre. Chacun peut faire ce qu’il veut, mais nous avons agi en conséquence. Comme je l'ai dit, les créneaux sont restitués lorsque nous ne les volons pas, afin que tout le monde puisse les piloter. Absurdité. Un non-sens absolu.
Jonathan Wober :
D'accord, c'est clair sur ce point.
Johan Lundgren :
[diaphonie 00:17:45]. Suis-je clair à ce sujet ?
Jonathan Wober :
Je pense que vous avez fait valoir le point. Oui merci. Passons à vos plans de flotte. Je pense que vous réduisez le nombre total de la flotte au cours de l'exercice en cours, mais dans l'ensemble, je veux dire, où voyez-vous la flotte aller au-delà de l'année en cours ?
Johan Lundgren :
Oui, l'un des principes clés que nous avions… Nous avions cela au début de cette crise… était que nous avons décidé en interne que nous ne savons pas combien de temps cela va durer. Nous ne faisions pas partie de ces compagnies aériennes qui disaient : « Oh, tout cela sera terminé d’ici Pâques ou d’ici l’été ». Nous n’en connaissons pas l’ampleur, et nous ne le savons toujours pas. Nous en avons parlé au début de votre première question sur la capacité future. Nous n’avons pas cette visibilité, alors que faites-vous ? Eh bien, ce que vous devez ensuite faire, c'est vous assurer d'avoir la flexibilité, à la fois pour vous adapter à des niveaux de demande plus faibles, mais en même temps, être capable d'évoluer si vous constatez que la demande revient plus rapidement et peut-être plus tôt que vous aviez prévu.
Nous avons donc mis en place, et c'est plus utilisé pour construire sur tout ce que nous pensions que cela nous prendrait jusqu'en 2023 avant de voir les niveaux de 2019 revenir. Maintenant, cela pourrait être '24. Nous serons peut-être en 22, mais la chose la plus importante, ce que nous avons fait lorsque nous avons décidé de cela, c'est que nous devons avoir de la flexibilité dans ce que nous faisons. Les modifications que nous avons apportées aux accords que nous avons avec Airbus ainsi que notre planification concernant la manière dont nous pouvons restituer les avions aux loueurs visent à créer cet écart et ce mouvement de lacet dans votre plan de flotte, afin que vous puissiez vous adapter. à des niveaux inférieurs mais, en même temps, ils disposent également de la capacité nécessaire pour augmenter la capacité. D'après ce que je peux dire, je ne pense pas que quiconque ait cette flexibilité quant à la manière dont nous pouvons nous développer et également nous adapter à une période prolongée où moins de capacité sera nécessaire.
Jonathan Wober :
D'accord. Je veux dire, que diriez-vous à ceux qui diraient cela, par rapport, disons, à Wizz Air et Ryanair, qui ont été plus agressifs, je suppose, dans leurs plans de flotte… Je veux dire, ils ne prévoient pas de réduction des le nombre de flotte. Ils prévoient une croissance continue, et certainement très clairement Wizz Air. Même si elle a réduit sa croissance, elle prévoit toujours de croître chaque année pendant la crise.
Johan Lundgren :
[diaphonie 00:20:05].
Jonathan Wober :
Ils disent qu’il y aura une opportunité de prendre des parts de marché lorsque la demande reprendra. Je suppose que le fait d’avoir une flotte croissante les aide à y parvenir. Pourquoi êtes-vous plus prudent qu’eux ?
Johan Lundgren :
Eh bien, je ne pense pas que nous soyons plus prudents. C'est juste que nous ne nous vantons de rien alors qu'il y a un nombre insignifiant de vols. Je veux dire, certaines de ces compagnies aériennes ne volent pratiquement rien. Vous pouvez parler autant que vous le souhaitez de ce que vous allez faire dans le futur, mais vous ne savez pas ce que cela va signifier. Nous avons très tôt pris position en disant : « Écoutez, nous ne connaissons pas l'ampleur de la situation ». Je veux dire, certains des joueurs dont vous avez parlé ici se trompaient énormément dans leurs hypothèses sur le nombre de vols qui allaient être effectués l'été dernier. Si vous comparez ce qu'ils ont dit qu'ils allaient voler par rapport à ce qu'ils ont réellement fait, il y a un écart énorme. Cela coûte de l'argent parce que vous vous fixez une base de coûts pour une capacité supérieure à celle que vous volez réellement et que vous en tirez des revenus.
Nous avions un principe très clair. Nous n'effectuerons, dans la mesure du possible, que des vols qui génèrent une contribution positive à ce que nous faisons. Cela signifie que nous avons tendance à être beaucoup plus précis en termes de capacité que nous exploitons, de ce que nous mettons en vente et de ce que nous exploitons. Je pense que c'est quelque chose qui, comme vous le voyez, est également important à l'avenir, mais nous ne sommes pas plus prudents à ce sujet. Je pense simplement que cela n'a aucune importance lorsque vous volez à peine quelque chose de parler et de vous vanter de votre taille et de votre part de marché, mais nous avons d'énormes opportunités. Les deux tiers de la capacité utilisée pour parler du paysage d’un point de vue concurrentiel conforme à celui d’easyJet proviennent de transporteurs historiques. Ils proviennent des grands transporteurs existants.
En Europe, nous avons un chevauchement insignifiant ou, je veux dire, deux ou trois pour cent avec Wizz. Ryanair représente 3, 14 %, donc le gros chevauchement revient aux transporteurs historiques. Nous savons qu'il y a des réductions d'effectifs dans ce secteur, et nous allons absolument profiter de l'occasion pour croître lorsque la demande sera là et lorsque l'occasion se présentera. Gatwick est, encore une fois, un bon exemple, et nous continuerons à examiner d'autres exemples que nous avons, mais parler de cela alors qu'il n'y a pratiquement pas de vol, je pense que c'est tout simplement plus hors de propos qu'autre chose. Ce qui compte, en fait, c'est ce que vous avez prévu de faire. Nous prévoyons d'avoir la flexibilité nécessaire pour pouvoir nous développer, prendre des parts de marché et tirer parti des opportunités qui s'offrent à nous, mais nous devons également faire face à la réalité selon laquelle il pourrait y avoir un certain temps ici avec une demande supprimée, et c'est ce que vous obtenez alors. pour déterminer et voir ce que vous allez faire pour vous en sortir de la meilleure manière financière possible, mais nous ne sommes pas plus prudents à ce sujet. Je pense simplement que nous sommes plus prudents dans la manière dont nous avons planifié cela.
